Константин Дранч, «Деловой квартал — Красноярск»
Известно, что личные связи — лучший канал продаж b2b-товаров и услуг. Но человеческий фактор, казалось бы, то единственное, что нельзя предугадать и растиражировать. Константин Бакшт превращает взаимоотношения продавцов и покупателей в бесперебойно работающий конвейер. Не меньше трех встреч в день или 50 звонков, постоянные отчеты и контроль руководства — такой рецепт эффективного отдела продаж предлагает бизнес-тренер…
фото: www.livelib.ru
Константин Бакшт
Год рождения: 1973.
ОБРАЗОВАНИЕ: 1989—1994 гг. — Саратовский государственный университет, механико-математический факультет, специальность «Прикладная математика»;
2002—2003 гг. — Открытый университет Великобритании «ЛИНК», курс «Практический менеджмент»; участие в Президентской программе подготовки управленческих кадров.
КАРЬЕРА:
1989—1993 гг. — программист разработчик, СГТУ;
1993—1995 гг. — руководитель отдела программистов-разработчиков в информационно-вычислительном центре Приволжской железной дороги;
1995—1997 гг. — совладелец и директор узла сети Релком/Интернет «САРНОД»;
1997—1998 гг. — управляющий «Фаннет Телеком» (FREELINE), заместитель директора ЗАО «САРНЕТ» (предоставление услуг интернета);
1998—2004 гг. — коммерческий директор компании «РЕНЕТ КОМ» (предоставление услуг интернета и IP-телефонии, информационное агентство sarbc.ru);
2003 г. — совладелец и ведущий эксперт «Центра Консалтинга» (бизнес-тренинги, управленческий консалтинг).
С 2003 г. по настоящее время — владелец и ведущий эксперт межрегиональной компании «Капитал Консалтинг» / «Профессиональные системы продаж» — Москва, Самара, Н. Новгород, Саратов, Тольятти, Санкт-Петербург, Пенза, Саранск, Екатеринбург (построение систем продаж, бизнес-тренинги, управленческий консалтинг).
СПЕЦИАЛИЗАЦИЯ: Автор книг «Построение отдела продаж: с “нуля” до максимальных результатов», «Боевые команды продаж», «Как загубить собственный бизнес. Вредные советы предпринимателям». 8-летний опыт проведения корпоративных и открытых семинаров и тренингов по темам «Построение отдела продаж», «Активные продажи: система гарантированного привлечения клиентов», «Большие контракты. Финальные переговоры о цене», «Набор сотрудников с открытого рынка труда», «Практическое управление», «Путь к финансовой свободе».
Около 70% денег мира идет напрямую с корсчетов одних организаций на корсчета других, минуя частных лиц. В России, вероятно, не 70%, а все 90%, потому что в экономике велика доля государственного бюджета. Его тоже распределяют организации. Поэтому продавать юрлицам куда интереснее, чем строить розницу и получать весь связанный с ней геморрой. С одной сделки с юрлицом можно получить миллионы долларов, а средний человек-потребитель таких денег в руках не удержит.
Коронный вопрос всех b2b-компаний — как продавать? Реклама в отличие от розницы работает так себе, одним размещением в каталогах сыт не будешь. Константин Бакшт считает, что первый и главный способ привлечения — личные контакты и личные связи. А отдел продаж — это та структура, которая должна строить эти личные взаимоотношения с «нуля», на потоке и на результат.
Допустим, в фирме есть отдел продаж, его сотрудники работают, ходят по клиентам, даже иногда совершают сделки. Но чувство такое, будто денег приносят маловато, а бизнес «буксует» и рано или поздно либо сам загнется, либо под натиском конкурентов. В чем дело?
— Это чувство некоторые консультанты называют «Жопометр». Если он срабатывает и кажется, что зарабатывать можно гораздо больше, не меняя позиционирования и продуктов, нужно разбираться, что творится у коммерсантов (в отделе продаж. — Прим. ред.). У меня конкретная рабочая формула есть, которой эффективность отдела продаж меряют. Вот такая: «эффективность = число менеджеров х число встреч на менеджера х результативность встреч».
По числу менеджеров — минимально стабильный отдел состоит из 6 человек: 1 начальник и 5 рядовых. Лучше — начальник, его зам и 4 менеджера. Естественно, что руководители не только управляют, но и сами ведут активную коммерческую деятельность. Они должны показывать остальным, кто самый матерый волк-коммерсант.
Шестеро, не больше или меньше?
— В отделе, где работают пятеро, нормально продают только двое-трое. На четверых приходится одна «звезда», максимум две. Стоит им уволиться — и сразу все рушится: продаж нет, ориентироваться не на кого. Если давить на оставшихся, они засомневаются, так ли им это надо, и уйдут. Поэтому когда отдел из трех менеджеров развалился и меня спрашивают: «Почему?», отвечаю: «Потому и развалился, что было три менеджера». Если кадров не хватает, срочно добираем еще, до штатной численности.
Больше десяти брать тоже не стоит — начальник с управлением не справится. Оставишь менеджеров на произвол судьбы — и пиши пропало. 19 из 20 продавцов, предоставленные сами себе, не могут превысить 20% личной эффективности. Это важнейший принцип профессионального управления продажами. Работа нервная, дерганая, клиенты постоянно отказывают, посылают, выводят менеджеров из строя… Вот они и теряют интенсивность: отсыпаются, тянут время, вешают лапшу на уши, не могут сосредоточиться, сидят в ICQ, еще одна любимая тема — делать весь день один договор, на который при нормальных условиях надо 20 минут.
Почему в формуле «число встреч»? Продавать-то можно и по телефону. Не лучше ли телемаркетологов посадить прочесывать базу клиентов? Больше охватишь.
— На самом деле по телефону удобно получать отказы. Хочешь, чтобы тебя послали тридцать три раза в день, — заводи телемаркетологов — и вперед. Еще по телефону хорошо вести сбыт — продавать клиенту то, что ему заранее надо, по заранее устраивающей его цене… Если 1—2 сделки проходят по линии сбыта, это хорошо, отношения поддерживаются, все стабильно. Но если все — значит, сам себе подрезал маржу.
Работа менеджера по продажам начинается со слов: «Это слишком дорого», «Это нам не нужно», «Я не знаю, чем вы будете нам полезны», «Мы работаем с вашими конкурентами и не хотим менять поставщиков». Или звучит любой другой отказ — возражения-то могут быть и мнимыми, если у них родственники подряды выполняют. Переубеждать проще всего на личных встречах. Сначала разговорить клиентов, выявить их потребности, пояснить специфику не слишком простых товаров и услуг. Если это не колбаса, то уйдет от получаса до часа. По телефону столько говорить с незнакомым человеком никто не будет.
Следующий вопрос — с интенсивностью работы. Ее, как правило, оценивают по тому, сколько денег сотрудник зарабатывает. Ориентироваться только на продажи в корне неверно. По продажам не видно, что на самом деле происходит у сотрудника. Что он делает? Может, он сидит на базе жирных клиентов и пальцем не шевелит, чтобы привлечь новых. Интенсивность нужно оценивать по количеству встреч и результативных телефонных звонков с выходом на первых лиц. И обязательно ввести ежедневные отчеты, чтобы каждый сотрудник отдела каждый божий день вписывал свои действия по элементарным этапам коммерческой работы: сколько холодных звонков, сколько назначил первых встреч, сколько провел, сколько дали результат. Сколько повторных звонков и встреч, их результаты. В итоге это сводится в недельную статистику, на основании которой можно делать выводы. Показатели должны быть примерно такими (см. детали). Если у менеджера 3 встречи в неделю — понятно, что он не выполнит план.
А если выполняет?
— Про такого сотрудника можно сказать, что эта скотина недозарабатывает нам в два раза больше. Кроме того, завтра, когда будет не сезон и продажи просядут, коммерсант разочаруется в собственных силах, захандрит, у него начнется «синдром менеджера» — в итоге он пойдет на новое место работы.
Люди не роботы. Как легче приучить отдел к регулярной отчетности?
— В продажах не действует принцип «Делай, как я сказал». Работает только «Делай, как я». То есть увлекать надо собственным примером. Начальник отдела начинает использовать рабочий журнал как средство самоорганизации и планирования, остальные подтягиваются. Обеспечить результат можно только жестким регулярным административным воздействием в рекомендованном мной соотношении: четыре похвалы на один наезд.
Если сотрудник ведет все отчеты и проводит требуемое количество встреч в неделю, его можно премировать процентов на 20 от оклада — за выполнение внутрикорпоративных стандартов. Но с такими бонусами надо обращаться осторожно, слишком высокая оплата снижает интенсивность работы.
Как менеджеру успевать за графиком?
— Тем, кто думает, что 12 встреч в неделю — это много, стоит вспомнить о торгпредах по продуктам питания. Их дневной маршрут состоит из 20 точек, выстроенных географически. Да и на рынке b2b есть те, кто делает 7 встреч в день, они получают как минимум неплохие результаты.
В обычном случае работа строится так: в 9 утра начинается получасовая оперативка, затем быстро, за час, — текучка: назначить встречи на завтра, отправить по факсу счета. Потом встречи — час на каждую плюс дорога. В конце дня уже необязательно в офис возвращаться, работа менеджера — в поле.
Допустим, со статистикой все нормально, но продажи все равно не идут?
— Тогда в переговоры вступают опытные коммерсанты отдела и помогают новичкам наставничеством и «дожимом». Наставничество — это обучение личным примером на практике. «Дожим» — закрытие сделок для подчиненных на выгодных условиях. В идеальном варианте наставничество — процесс, а «дожим» — его итог.
Стандартной результативности не существует, так как все зависит от специфики товаров и услуг. На самом деле предела совершенству нет. Чтобы узнать, что все работает нормально, смотрим, можно ли найти более эффективных менеджеров, чтобы поднять продажи.
Формула и статистика, вместе взятые, сильно похожи на результат внедрения CRM-системы.
— Автоматизировать сдачу статистики с помощью программы можно, но на первых порах стандартизация идет на бумаге. Да и потом не стоит полагаться на что-то одно.
Если все правильно, то почему так мало денег?
Когда имеющийся отдел работает как часы, более эффективных продавцов, чем те, что есть, подобрать не удается, а результат все равно недостаточный, пора искать другие решения. Обычно в таких случаях стараются увеличить штат менеджеров.
— Мысль такая: если пятеро приносят 5 млн, то десять менеджеров дадут 10. На практике при таком подходе возникает несколько проблем, так как отдел теряет управляемость и продавцы начинают работать в 1/5 силы. Чтобы держать их в повиновении, приходится искать нового руководителя и создавать полноценный второй отдел, с «нуля». Это требует значительных управленческих усилий: набор, обучение сотрудников.
Как вариант в фирме решают: чтобы поднять продажи, давайте введем новый товар или услугу. Получим больший доход с тех же клиентов без увеличения штата.
— Красивая схема, она же самая губительная. Любимый вариант развития событий: товар закупается, менеджеры его не продают, склад затоварен, товарный кредит истекает. Старый товар продавать в 5 раз легче, чем новый. На нем менеджерам проще заработать, даже если комиссионные по новым товарам и услугам поднимают в два раза. Как в сказке про белого бычка: пока не раскрутили, продавать сложно, а пока продавать не начнут, раскрутить не удается.
Вот пример из жизни: в Подмосковье крупный дистрибьютор бакалеи из 7 лет на рынке 5 лет представлял марку кетчупов «Балтимор». Однажды сделали отдельную команду, чтобы проконтролировать, как идет сбыт, где остались неосвоенные магазины. Торгпреды решили сначала пройтись по действующим точкам. Приходят в первый же крупный супермаркет — а там «Балтимора» нет. Спрашивают, хотели бы его получать, и супермаркет встречает идею на ура. Продажу закрывают практически сразу. Мораль в том, что вот так старые команды продвигают новые продукты — действующего клиента у себя под носом пропустили.
Отгружать лучше вагонами
Константин Бакшт считает, что интересно продавать те же самые товары и услуги, но на значительно большие суммы в рамках каждого контракта. У каждого коммерсанта есть личное ограничение «порога сделки», полагает Константин Бакшт. Этот порог — подсознательное представление о сумме контракта, которую менеджер считает приемлемой. Все, что больше нее, заставляет его волноваться и нервничать. Клиент этот мандраж сразу же замечает и решает не рисковать, контракт срывается. Как правило, личный порог — это максимальная по объему предыдущая сделка. У кого порог в 200 тыс., того от 500-тысячного контракта начинает колотить. У кого 1 млн, волнуется от 5—10 млн.
— Ограничения бывают очень смешными. Сотрудница одной из газет по трудоустройству в Саратове, в поте лица продавая строки объявлений, совершала 70 сделок в месяц. Средняя сумма — 300 руб., за месяц, соответственно, набегала 21 тысяча. Это была лучшая газета в регионе, но сотрудница была твердо убеждена, что более 300 руб. брать нельзя — реклама работает плохо, клиенты будут разочарованы. Таким образом, она сама поганила им жизнь и портила репутацию издания. Продавала бы блоки больших размеров за 2—3 тыс. руб. — они были бы более заметными, вакансии срабатывали бы хорошо, а газета получала бы лучшую прибыль.
Хуже всего, если коммерсант видит, что сделка предстоит слишком большая, и пытается продать на ту сумму, к которой привык. Предлагает товара или услуг на 2 тыс., когда клиенту они на фиг не нужны, а на 500 тыс. он бы взял. Это как продавец дешевых автомобилей старался бы подобрать богатому бизнесмену «Оку» вместо люксовой иномарки.
Как повысить личный порог?
— Ограничения нужно раскачивать вверх и сшибать. Обычно это делается в группах на продвинутых тренингах продавцов, их суть в жестких переговорных рубках и тренировках на сделки объемом на порядок выше предыдущих. Как-то раз провожу тренинг в Москве, идет обмен высказываниями между участниками. Один говорит: «У меня опыт сделок на $100 тыс., я тренируюсь на $400 тыс.». Второй: «У меня — $30 тыс., но мне стыдно, я все понимаю, буду работать над собой». Когда очередь доходит до коммерческой директрисы из Саратова, она уже вся красная сидит: «А можно я не буду?» У нее максимум был 150 тыс. руб. Другая участница после обучения начала тренироваться. Сначала пошла к действующим партнерам, перезаключила сделку: были поставки на $200 тыс., прицелилась на 1 млн, получила $800 тыс. Считай, плюс $600 тыс. в месяц с одной сделки!
Но продавать на $200 и на $1 млн не один и тот же бизнес.
— Приходится чуть-чуть изменить товары и услуги, иногда — целевых клиентов, подход к ним, каналы продвижения и продаж… Да, в результате весь бизнес может поменяться. Зато какой эффект! В консалтинговой компании моих знакомых в одно время максимальные сделки были на уровне 40—96 тыс. руб., а типовые продажи — по 5—7 тыс. руб. Напрягаясь, в фирме получали небольшую выручку, что приводило к проблемам с финансами, било по лояльности сотрудников. Тогда поставили цель — выйти на уровень сделок от 500 тыс. руб. до 1, 5 млн, не повышая цены, а только объемы работ. Запороли 40 контрактов своего обычного объема, сменили штат сотрудников, сопровождающую документацию, а кое-где и сам продукт — тренинги. Но как только пошли первые сделки, рекомендации крупных клиентов, бизнес стал быстро развиваться, поднялась и рентабельность. В итоге компания вышла на достойное место по России. Сейчас раскачка личного порога — наиболее сильная новая технология.