В современном мире в условиях глобализации и стирания границ между рынками сложно представить себе успешную компанию, которая не имеет стратегии. Красноярская ГЭС Значение стратегии для компании многократно возрастает в условиях возникновения или усиления конкуренции в отрасли. В Российской Федерации к таким отраслям сегодня, безусловно, относится электроэнергетика. Реформирование отрасли затянулось, в результате чего были созданы розничный, оптовый и балансирующий секторы рынка, в торгах на которых принимают участие свыше 180 субъектов. Столь серьезное изменение расстановки сил в отрасли потребовало от менеджмента Красноярской ГЭС полной ревизии целей, а также поиска новых средств их достижения. Важным аспектом долгосрочного и устойчивого развития компании была признана сбалансированность целей и задач компании в отношении ее основных стейкхолдеров: акционеров, потребителей (клиентов), самой компании и персонала. Исходя из этого была сформулирована конкурентная стратегия, где компания поставила пред собой следующие основные цели: повышение производственной и экономической эффективности, повышение надежности и экологической безопасности, повышение конкурентоспособности, удержание лидерских позиций в отрасли и увеличение стоимости бизнеса. Наиболее адекватными методами достижения этих целей были признаны методы инновационного развития и постоянного совершенствования (непрерывных улучшений). Красноярская ГЭС — уникальное сооружение, крупнейшее энергетическое предприятие Сибири, удовлетворяет более 50% потребностей Красноярского края в электрической энергии. По установленной мощности ГЭС входит в десятку крупнейших гидроэлектростанций мира и занимает 7-е место в мире и 2-е место в России. Станция занимается производством электроэнергии и выполняет регулирующие функции в объединенной энергосистеме Сибири. Контрольным пакетом акций ОАО «Красноярская ГЭС» управляет «ЕвроСибЭнерго», крупнейшая независимая управляющая энергокомпания России. «ЕвроСибЭнерго» управляет энергопредприятиями общей установленной мощностью свыше 20 млн кВт и обслуживает более 5 млн потребителей. В сфере ее управления также находятся такие предприятия, как «Иркутскэнерго», «Волгаэнерго», инжиниринговые и трейдинговые компании. С инновационным развитием компания связывает повышение производительности и интенсивности использования производственных мощностей, которое возможно за счет модернизации и замены оборудования, а также внедрения современных технологий, что, безусловно, требует значительных капиталовложений. Машинный зал Технология непрерывных улучшений, напротив, практически не требует капиталовложений, но за счет своей массовости и широкого вовлечения персонала дает реальную отдачу, хотя не так быстро и не в таком масштабе как инновации. В связи с этим приоритет некапиталоемких программ повышения эффективности был поднят до уровня инновационных программ. Управление достижением стратегических целей является отдельной самостоятельной задачей, для решения которой используются специальные управленческие технологии. На Красноярской ГЭС для этих целей используются бенчмаркинг, сбалансированная система показателей, проектное управление, процессное управление и система управления качеством. Бенчмаркинг показывает общие тенденции в отрасли, лучшую практику и конкурентную позицию компании. Сбалансированная система показателей реализует прогрессирующий набор ключевых показателей эффективности для всех уровней оргструктуры компании, а также систему контроля выполнения показателей. Важной особенностью и главной идеей сбалансированной системы показателей является то, что ключевые показатели эффективности отражают достижение (или недостижение) стратегических целей. Технологии проектного управления используются для реализации стратегических проектов. Среди них: проект реконструкции гидроагрегатов и открытых распределительных устройств, проект повышения эффективности использования установленной мощности, проект внедрения системы непрерывных улучшений, проект внедрения комплексной системы управления рисками, проект внедрения системы управления ремонтами, нацеленными на надежность в соответствии с методологией RCM (Reliability Centered Maintenance), проект повышения эффективности капитальных ремонтов гидроагрегатов. Процессное управление — более тонкий инструмент, который основан на активизации деятельности по улучшениям и достижению стратегических подцелей на низком уровне иерархии компании. Его роль в условиях отсутствия возможностей инновационного развития крайне велика, собственно, как и усилия, требуемые для его внедрения. Процессное управление внедряется в компании уже более года, тем не менее пройдено лишь несколько первых шагов на пути внедрения самовоспроизводимого процесса постоянного совершенствования и улучшений. Несмотря на короткий срок внедрения, в 2006 году компании удалось снизить трудоемкость на 77 579 человеко-часов и получить общую экономию затрат на уровне 25 млн рублей. Важным достижением можно также считать факт трансформации проекта внедрения системы непрерывных улучшений в бизнес-процесс непрерывных улучшений. Система непрерывных улучшений неразрывно связана и является составной частью системы управления качеством, которая на верхнем и среднем уровнях формализует и систематизирует приоритеты удовлетворения потребностей клиента. Система менеджмента качества разрабатывается и внедряется на предприятии в соответствии с требованиями международных стандартов ISO 9001:2000 и по своей идеологии близка к широко известной TQC (Total Quality Control), где требования к обеспечению качества распространяются на все без исключения бизнес-процессы, а потребности внутренних потребителей приравнены к потребностям внешних. То же значение система улучшений имеет и для управления экологической безопасностью. В настоящее время на Красноярской ГЭС внедряется система экологического менеджмента, которую планируется сертифицировать на соответствие международным стартам ISO 14000:2004. Стоит особо отметить, что успешная реализация стратегии в значительной степени зависит от квалификации, мотивации и усилий всего персонала. Драйвером системы непрерывных улучшений является одноименная рабочая группа высокого уровня, так называемые «черные пояса», в состав которой входит до 10% персонала компании. Элементарной ячейкой системы улучшений являются рабочие группы по качеству и улучшениям, созданные во всех подразделениях, в работе которых принимает участие до 30% персонала. Участники рабочих групп прошли специальную подготовку и используют в работе простой набор статистических инструментов повышения эффективности. Стратегические цели и задачи компании изменяются не часто. Вместе с тем показатели эффективности деятельности на пути достижения этих целей планируются с положительной динамикой, что, собственно, и задает вектор постоянного развития и совершенствования. Стоит отметить, что теоретические основы разработки и реализации конкурентной стратегии широко известны в стране и в мире, тем не менее на практике каждая компания проходит свой собственный путь, на котором рождаются уникальные подходы и опыт. Красноярская ГЭС — яркое тому подтверждение. На правах рекламы
Comment section