«Веерное» наступление

 

Стратегию «веерных» открытий можно условно поделить на два типа: локальное освоение (когда компании в короткие сроки открывают несколько своих заведений в одном городе) и глобальное (когда в предельно короткие сроки открывается ряд заведений в нескольких городах одного региона). Выбор той или иной стратегии обусловливается несколькими факторами, главным из которых являются особенности каждого конкретного региона. «Если в регионе города расположены компактно, образуя конгломерат (например, Кузбасс), для оптимизации расходов разумнее развиваться глобально, сформировав бизнес-единицы, охватывающие ряд определенных городов, — считает директор по маркетингу «Аптечной сети 36,6» (сегодня две аптеки сети открыты в Новосибирске, до конца 2006 года планируется увеличить количество аптек сети в регионе до 15–20) Дарья Каплунова. — А если речь идет о регионе с одним четко доминирующим городом, больше подойдет стратегия последовательного освоения — сначала полностью охватывается один город, а потом компания переходит к следующему. В нашей компании используется и та, и другая разновидность «веерных« открытий».

 

Локальной стратегии выхода в регионы придерживается московский холдинг «Марта» (компания развивает в Сибири специализированную сеть магазинов недорогой бижутерии и аксессуаров под брэндом Colours & Beauty). «Мы нацелены на активную экспансию сети Colours & Beauty во всем Сибирском регионе. Но приоритетным городом является Новосибирск, именно здесь к концу 2005 года откроется наш первый магазин. В 2006 году здесь появится не менее пяти магазинов Colours & Beauty», — рассказывает PR-директор холдинга «Марта» Евгений Сухарников. Выбор именно «веерного» варианта развития в регионах Евгений Сухарников комментирует следующим образом: «Чем больше открывается магазинов, тем быстрее можно занять значительную долю рынка. К тому же такая стратегия дает возможность сократить расходы на рекламную кампанию».

 

«Веерный» путь помогает быстро вырасти в компанию регионального масштаба, отточить бизнес-процессы открытия магазинов и повысить известность в регионе, — заявляет руководитель проекта «Чудодом» (сейчас два магазина в Барнауле, по одному в Кемерове, Новосибирске и Новокузнецке, в 2006 году планируется открытие еще 7–10 магазинов в Сибирском регионе) Михаил Кокорич. — Еще одно преимущество такого способа работы — возможность «выхватывать« подходящие площадки в любом городе разрабатываемого региона. Найти сразу несколько площадей в одном городе из-за их катастрофической нехватки нереально».

 

 

Впрочем, с проблемами нехватки площадей при активном региональном развитии сталкиваются и московские компании, для которых этот вопрос становится практически основным. Например, компания «Аптечная сеть 36,6» обычно покупает старые аптечные сети в областных и краевых центрах, на базе которых открывает собственные аптеки. Несмотря на отлаженность подобной технологии, отследить из столицы грамотность месторасположения той или иной точки достаточно сложно. О проблеме выгодных площадей говорят и в компании «Красный куб» (сеть магазинов недорогих подарков), отмечая, что «обычно региональные власти предлагают хорошие площадки местным компаниям, а москвичам приходится сталкиваться с множеством проблем». К существенным недостаткам «веерной« работы можно отнести сложности с персоналом. «Из-за дальности регионов мы вынуждены нанимать основную часть персонала на местах, и зачастую подготовка региональных менеджеров нас не совсем устраивает, — рассказывает Евгений Сухарников. — Поэтому мы привозим в регионы обучающую команду и оставляем в новом магазине еще на полгода своего менеджера».

 

Еще одна проблема, с которой приходится сталкиваться компаниям, выбравшим «веерное» развитие, — неизученность того или иного региона. «На мой взгляд, не стоит пользоваться «веерной» стратегией на малоизученных или еще практически не сформировавшихся рынках, — считает директор исследовательской компании «Айкон Маркетинг« (Новосибирск) Михаил Демешко. — Слишком велик риск недостижения желаемых показателей и, как следствие, замораживания или даже потери вложенных средств». «Для того чтобы компания, выбравшая «веерный» путь, динамично развивалась, нужно учитывать не только ее формат, но и возможные вложения и риски, — говорит Евгений Сухарников. — Если все это учтено и компания готова к некоторым возможным потерям, тогда число городов, выбранных для «веерной« экспансии, а также количество заведений в целом неважно».

 

План организации «веерных» открытий
1. Выбрать стратегию освоения региона (локальную или глобальную).
2. Определить стратегию маркетинговых исследований исходя из поставленных задач.
3. Оценить возможность и перспективы региона.
4. Выбрать места для размещения «точек» с учетом перспективы дальнейшего развития компании в регионе.
5. Сформировать команду для первичной работы «на местах» и обучения нанятого персонала.

Одним из основных вопросов, который встает перед активно осваивающей регионы компанией, является перспективность выбранного региона и заполненность местного рынка. «Обычно мы заказываем подобные исследования у компаний, специализирующихся на маркетинговых исследованиях (у нас есть опыт работы как с национальными, так и с региональными компаниями). Но при выборе маркетологов нам зачастую приходится сталкиваться с некоторыми сложностями, — признается Дарья Каплунова. — С одной стороны, заказ исследований у региональных маркетологов в несколько раз дешевле, чем у московских (стоимость исследования полного цикла в Новосибирске, в зависимости от масштаба, задач и объекта исследования, колеблется на уровне от нескольких тысяч рублей до нескольких тысяч долларов, расценки московских маркетологов зашкаливают за десятки тысяч долларов. — «КС«), а сроки исполнения короче на одну-две недели. А с другой стороны, у регионалов зачастую хромает качество. Наша компания уже не раз сталкивалась с ситуацией, когда, сделав конкретный заказ, мы не получали нужной информации». По мнению Дарьи Каплуновой, лучшим выходом из положения является разделение задач исследования. «Например, у нас есть стратегический маркетинговый партнер, которому мы заказываем глобальные исследования рынков (выявляем количество игроков, их доли, развиваемые форматы). На основе полученных данных наши маркетологи готовят окончательные отчеты. А у местных маркетологов мы заказываем ценовой мониторинг и опросы покупателей для выявления их мнения о нашей рекламе и промоактивности».

 

Часть компаний предпочитает проводить исследования собственными силами, лишь в исключительных случаях обращаясь к столичным маркетологам. «Само собой, мы исследуем рынок перед тем, как выйти в новый город, — рассказывает Михаил Кокорич. — Но в основном проводим их самостоятельно. Здесь нам на руку играет то, что «Чудодом« все-таки региональная компания, поэтому мы гораздо лучше московских компаний знаем особенности местных рынков».

 

Еще один вариант маркетинговых исследований — комплексное исследование рынка, когда компания изучает рынок, основываясь на данных из нескольких источников. «Мы не можем позволить себе ориентироваться на результаты только одной маркетинговой компании. Поэтому обычно мы опираемся на суммарную информацию от консалтинговых и маркетинговых компаний, информагентств и исследований собственных маркетологов, — рассказывает Евгений Сухарников. — Что касается региональных маркетинговых компаний — нас не всегда устраивает их предложение. Например, регионалы хорошо показывают срез рынка на сегодня, но заказчиков больше интересует прогноз, ситуация, которая сложится на рынке через три-пять лет. Нужно предугадать основные тенденции, а в этом региональные маркетологи не сильны».

 

«Обратившись в московское агентство, компания получает своего рода гарантию качественного выполнения работы в регионах. Помимо этого, компаниям, центральный офис которых находится в Москве, конечно же, проще обратиться к столичным маркетологам, чем искать в незнакомом регионе непроверенную компанию для проведения исследования, — считает маркетолог-аналитик агентства Symbol-Marketing (Москва) Вероника Алексеева. — Но в то же время многие маркетинговые фирмы Москвы давно имеют проверенный список региональных партнеров, у которых они заказывают часть исследований, касающихся особенностей конкретного рынка». «У региональных маркетологов разумно заказывать исследования локального рынка. При наличии хороших специалистов оно будет даже более объективным, чем у московских коллег (в силу лучшего знания специфики региона), — добавляет Михаил Демешко. — А у московских маркетологов лучше заказывать глобальные исследования всего региона — чтобы не работать со множеством региональных исполнителей, а отдать все в одни руки. Правда, при этом бюджет вырастает в несколько раз, и для экономии средств даже некоторые крупные компании заказывают исследования местным маркетологам».

По мнению маркетологов, «веерные» открытия — залог успеха в борьбе компаний за завтрашний день. «Сейчас идет постоянное обострение конкурентной борьбы, а когда все основные ниши будут заняты, она ужесточится, — считает руководитель информационно-аналитического центра ГФК «Русь« (Москва) Асхат Кутлалиев. — А поскольку в конкурентной борьбе выживают крупные компании, на первое место выходит ускоренный количественный рост. Стратегии локального расширения сети своих магазинов не охватывают все возможные рыночные ниши, поэтому (с учетом выхода грандов мировой торговли в регионы) основные усилия российских сетей в настоящее время направлены на территориальное расширение. Захват территорий еще в полном разгаре, можно ожидать, что он продлится такими темпами ближайшие два-три года». С необходимостью открытия большего количества точек как одного из главных факторов конкурентоспособности компании согласен и Михаил Демешко, подчеркивая, что «компания, которая пришла первой, имеет гораздо больше шансов выбрать лучшие места. Наш продукт -это Формовой желейный мармелад, изготовлен на основе пектина и имеет форму фруктов, соответствующий фрукту цвет, вкус и аромат, очень вкусный и полезный и уникальный по внешнему виду. По этой же причине розничные сети открываются сразу в нескольких городах». А по мнению директора маркетинговой компании «Марков и партнеры» (Новосибирск) Максима Маркова, «опоздавшим» компаниям придется столкнуться не только с борьбой за места, но и с большей финансовой составляющей входа в регион. «Затраты на вход могут остаться на том же уровне, а вот их эффективность (стоимость одного клиента, одной сделки) будет постоянно падать», — уверен Марков.

 

Юлия Полунина