Российский рынок PLM-решений (управление жизненным циклом изделия) показывает ежегодный рост в 20–40%. Но в абсолютном выражении цифры очень малы. В Сибирском регионе до сих пор можно говорить только о единичных проектах объемом до $100–400 тыс. Развитие рынка тормозят как высокая стоимость решения (стоимость лицензий находится в пределах от 150 до 300 тыс. рублей), так и отсутствие понимания преимуществ PLM-решений руководством сибирских предприятий. PLM — это процесс управления жизненным циклом изделия от разработки его концепции, проектирования до производства, послепродажного обслуживания и утилизации. Ключевые компоненты PLM — это PDM (управление данными об изделии) и CAD (совместное проектирование изделия). PLM-системы позволяют сократить время проектирования, а следовательно, выхода продукта на рынок, улучшать качество изделия, повторно использовать данные об изделии (уменьшая тем самым себестоимость новых изделий и повышая их унификацию) и многое другое. Несмотря на возрастающий интерес бизнеса к информационным технологиям, автоматизированные системы управления жизненным циклом изделия до сих пор остаются без должного внимания. Фото Михаила ПЕРИКОВА Несмотря на возрастающий интерес бизнеса к информационным технологиям, автоматизированные системы управления жизненным циклом изделия до сих пор остаются без должного внимания. В подавляющем большинстве случаев компании ограничиваются лишь отдельными CAD-продуктами, которые «закрывают» потребности автоматизированного проектирования изделий, хотя все еще встречается и проектирование на бумаге. По мнению директора по технологиям новосибирской компании «ЛЕДАС» Дмитрия Ушакова, такая ситуация сложилась не столько из-за недостаточных финансовых возможностей предприятий, сколько из-за неудовлетворительной информированности их руководителей и недооценки ими средств автоматизации в конкурентоспособном развитии предприятий Так или иначе, рынок внедрения PLM-решений в Сибири практически не освоен. Как интеграторы, так и разработчики ПО для промышленных предприятий стараются исправить положение, распространяя знания о PLM в корпоративном секторе. Один из примеров — первый в России семинар по решениям ENOVIA SmarTeam по средствам управления данными об изделии на протяжении жизненного цикла. Семинар был организован российским представительством Dassault Systemes Russia, разработчиком ENOVIA SmarTeam — израильской компанией SmarTeam Corporation (с 1999 года являющейся подразделением Dassault Systemes) — и российскими интеграторами «Гетнет Консалтинг», «Би Питрон» и новосибирской компанией «ЛЕДАС». Самые заметные внедрения ENOVIA SmarTeam в России осуществлены на РКК «Энергия» им. С. П. Королева, предприятии «Павловский автобус», машиностроительном заводе «Арсенал», предприятиях «Криогенмаш» и «Тяжмаш«, Казанском моторостроительном производственном объединении, а также в ОАО «Газпром-Медиа». Крупным проектом внедрения PLM-системы от Dassault Systemes в Сибирском регионе стало внедрение ENOVIA SmarTeam на Красноярском заводе комбайнов (КЗК). От кульмана к PLM за три года По словам директора по маркетингу и продажам PLM компании «ГЕТНЕТ Консалтинг» Павла Голдовского, который вел этот проект, до начала внедрения на предприятии не было единой политики в области САПР, как и единой САПР-системы. «В основном работы велись по старинке, на бумаге», — рассказывает Павел Голдовский. В 2002 году собственники предприятия провели тендер на выбор PLM-системы и поставщика для нее. Выбирали не только саму систему, в расчет брались и возможности партнера, ценовые, а также ресурсные факторы. В итоговом проекте в системе должно было быть три компонента — САПР CATIA, PDM SmarTeam, которые составляли собственно PLM-решение, а также интеграция с внешней ERP-системой. На выбор именно такой связки повлияли следующие факторы: ориентация нескольких предприятий региона на CATIA V5 и применение этой САПР в ряде ведущих фирм, работающих в секторе сельхозмашиностроения. «В 2003 году мы подготовили окончательный проект, но дело застопорилось на согласовании финансовых условий. В результате проект отложился примерно на полтора года, пока финансовое обеспечение не было согласовано, — говорит Павел Голдовский. — Объем проекта получился около $500 тыс. Внедряли PLM на Красноярском заводе комбайнов примерно полтора года, и проект был завершен к концу 2005 года. До интеграции с ERP-системой мы не дошли, первоначально в качестве ERP рассматривалась система BAAN, но в связи со сменой руководства холдинга приоритеты изменились. Мы начали интегрировать PLM с системой «ТехноПро«, и впоследствии передали проект команде со стороны завода». Проектная команда Одной из основных сложностей в проекте было как раз наладить контакт с командой внедрения со стороны завода. По словам Голдовского, команда была достаточно сильной и состояла из очень творческих людей, которые на каждом этапе демонстрировали креативный подход и предлагали в чем-то отойти от того плана, который был согласован. «Все время возникали всплески инициативы, которые приходилось переводить в мирное русло, — вспоминает Павел Голдовский. — Это временами мешало работать. Но жизнь расставила все по местам и показала, что наши подходы и решения были признаны верными«. В итоге была создана цепочка на уровне конструктор-технолог, которая контролировала все проектирование, начиная от модели комбайна и заканчивая штамповой оснасткой, необходимой для выпуска комбайнов. Существенно повысилась повторяемость разработок, что вызвало удешевление производства и большую унификацию изделий. В результате внедрения появилась возможность в сжатые сроки относительно небольшой командой разработчиков создавать масштабные проекты. Например, комбайн «Енисей-960» был создан сразу в двух вариантах, что в принципе было невозможно в условиях старых технологий. После внедрения пилотного проекта предполагалось масштабировать систему в рамках всего производственного объединения, а впоследствии и «Агромашхолдинга», в состав которого входил КЗК. Но в конце 2005 года «Агромашхолдинг» вместе с КЗК вошел в концерн «Тракторные заводы». В концерне не использовались системы Dassault, и дальнейшее развитие проекта было заморожено. Несмотря на это, КЗК продолжает успешно использовать PLM-систему, а новые владельцы положительно оценивают результаты проекта. PLM собственными силами В отличие от общемировой ситуации в России случаи, когда PLM-системы внедряют интеграторы, довольно редки. В Сибирском регионе заводы предпочитают внедрять PLM-решения самостоятельно. Основной причиной становится отсутствие бюджета на внедрение, но бывают и другие предпосылки. «На НПО ПМ (ФГУП «НПО прикладной механики имени академика Решетнева». — «КС«) в Железногорске наша компания только поставляла лицензии на CATIA и SmarTeam, но обучение персонала и внедрение предприятие проводило собственными силами. Одной из причин стало то, что предприятие находится в закрытом городе», — отмечает Павел Голдовский. Собственным путем пошло и руководство ОАО «Омскагрегат». Омский агрегатный завод — один из лидеров российского авиационного агрегатостроения. Это бывший оборонный завод, который сейчас выпускает агрегаты для топливорегулирующей аппаратуры всех типов отечественных самолетов. «Для завода характерно наличие большой номенклатуры изделий, разных разработчиков. Документацию от них мы получаем на бумажных носителях», — говорит главный технолог «Омскагрегата» Владимир Кудияров. В середине 2001 года ОАО «Омскагрегат» начало сотрудничать с региональным офисом отечественного разработчика PLM-систем — компании «АСКОН». Было принято решение вначале внедрять САПР, а уже затем PLM. Полтора года специалисты «Омскагрегата» сравнивали существующие программные продукты российских и зарубежных компаний. В 2003 году было приобретено 14 технологических и 3 конструкторских рабочих места САПР «Компас». В «связке» с САПР «Компас« успешно работает система программирования обработки на станках с ЧПУ ГеММа-3D. Внедрение САПР проходило при помощи интегратора «АСКОН-Омск», силами которого были обучены специалисты и проведены установка и начальная настройка систем. Затем проект был передан команде специалистов завода. В начале 2004 года в компании «Омскагрегат» поставили задачу создания единого информационного пространства. Необходимо было связать конструкторско-технологические службы со службами планирования и управления предприятиям. В качестве систем подготовки конструкторско-технологической документации и инженерного документооборота был выбран комплекс систем «Компас» и «Лоцман:PLM», в качестве системы управления и планирования производства — Microsoft Axapta. В настоящее время в PLM-системе «Лоцман» работают более 30 пользователей. В системе есть информация о структуре, вариантах конфигурации изделий и наборе компонентов в различных изделиях; с ее помощью можно хранить и управлять технической документацией на изделие. «Соотношение квалификации персонала, стоимости работы по внедрению у системного интегратора, а также доступность его услуг (наличие опытного персонала в Омске) позволило сделать выбор в пользу внедрения PLM-системы собственными силами предприятия», — объясняет выбор Владимир Кудияров. Пока проект находится в стадии внедрения, поэтому оценку эффективности системы в «Омскагрегате» еще не дают, но отмечают, что сократилось время на поиски технической документации, стало возможным организовывать сбор информации о результатах конструкторско-технологического проектирования, а также ускорился обмен технической информацией между инженерными службами. Человеческий фактор важнее Сложности при внедрении PLM очень напоминают проблемы при «обкатке» ERP-решений. Кадровая проблема на промышленных предприятиях здесь явно дает о себе знать: средний возраст конструкторов довольно высок. Как результат, им зачастую довольно сложно осваивать новые технические решения — переходить с кульмана на автоматическую систему проектирования. В условиях, когда, помимо выполнения производственных заданий, сотрудникам приходится параллельно осваивать новый продукт, при том что график работ никто не отменял и компенсация остается прежней, порой дело доходит до прямого саботажа, когда наиболее опытные и ценные сотрудники открыто заявляют, что не будут работать в новой системе. В таких случаях руководству предприятия приходится идти на различные формы стимулирования участников проекта, добиваясь, чтобы технический прогресс восторжествовал. Например, на заводе «Тяжмаш», где во время внедрения PLM возник конфликт в среде технологов, которые открыто высказывались против внедрения системы, руководство придумало ряд приемов, чтобы смотивировать персонал. Было объявлено, что тем, кто будет работать в новой системе, выделят специальное рабочее место, новый компьютер, прибавку к зарплате. Сотруднику дадут время и обучающие материалы. Через некоторое время работник должен пройти аттестацию, по результатам которой либо привилегии сохранялись, либо человек возвращался на старое рабочее место. Дополнительно была развернута программа по внедрению любых инновационных идей. Все ноу-хау, которые заявляли сотрудники, аккумулировались, рассматривались, и победителям выдавалось вознаграждение. Но такая практика — скорее исключение, чем правило. Часто заказчики не организовывают обучение в силу каких-то особенностей взглядов руководства. Подход «купили лицензионное ПО — уже хорошо, так как вообще-то можно бесплатно достать пиратское» до сих пор превалирует в среде руководства промышленных предприятий. «Очень часто возникает сложность в убеждении заказчиков, что надо вкладывать деньги и ресурсы в обучение людей, поскольку это один из факторов успешного внедрения, — комментирует Павел Голдовский. — В тех проектах, где заказчик внедряет систему самостоятельно, часто мы видим, что функционал осваивается максимум на 30%». Поэтому для того, чтобы изменить сознание руководителей, и интеграторам, и разработчикам придется еще работать и работать.
Comment section