Светлана Василенко, «Континент Сибирь»
В условиях экономического кризиса одной из приоритетных задач для ритейла стала работа над снижением издержек. Однако в стремлении их сократить ритейлеры рискуют снизить качество своей работы и размыть форматы — то, над чем они так долго работали и чего упорно добивались предыдущие годы.
фото: ks.sibpress.ru
Дорогое место
Одним из первых шагов ритейлеров в работе с издержками стали переговоры о снижении аренды. В конце прошлого года большинство ритейлеров признавало, что, как правило, арендодатели идут на уступки и снижают стоимость аренды как минимум на 30%. Игроки розничного рынка не скрывали, что готовы уйти с арендованных площадок, особенно с тех, что расположены в магазинах с низкой рентабельностью, если арендодатели не согласятся на их условия.
Параллельно с решением вопроса с арендодателями игроки пытаются сократить расходы и по другим статьям. Например, в красноярской сети супермаркетов «Командор» была проведена довольно простая работа по сокращению издержек. Как рассказывает директор по маркетингу «Командора» Дмитрий Полуянов, все руководители направлений посчитали подконтрольные расходы и предложили варианты их сокращения. Кроме того, руководство отложило финансирование проектов, результат которых будет ощутим более чем через год. «Идет работа по сокращению затрат на междугородние переговоры и корпоративную сотовую связь, но не столько за счет количественного, сколько за счет качественного сокращения — использование IP-телефонии и проведение переговоров с другими операторами. Плюс частичное снижение лимитов пользователям сотовой связи», — говорит Полуянов.
Кемеровские ритейлеры отмечают, что отношение к издержкам во многом определяется форматом сети. Например, в дискаунтерах, чтобы предложить покупателю продукт по низкой цене, все процессы должны быть налажены таким образом, чтобы не было неоправданных дополнительных расходов. «Отлаживание бизнес-процессов, оптимизация деятельности персонала, использование энергосберегающих технологий производства, работа с собственниками арендуемых помещений — вот то, что мы делаем постоянно, независимо от экономической ситуации», — перечисляет начальник службы маркетинга «Системы РегионМарт» Дмитрий Чуев.
«Золотые» рабочие руки
По общему признанию ритейлеров, традиционно одной из самых больших статей затрат в ритейле считается заработная плата — отчасти из-за невозможности автоматизировать многие процессы в сетях и высокой потребности этой отрасли рынка в человеческом труде. Сейчас ритейлу приходится решать непростую задачу — снижать зарплату и при этом повышать производительность труда. Ритейлеры отмечают, что над повышением производительности работали всегда, а вот факт сокращения заработной платы опровергают. «Мы не сокращаем зарплату, — говорит Дмитрий Полуянов. — Прежде всего оцениваем, может ли сотрудник делать больше того, что делал. Отдел персонала работает над мотивацией. Но, пожалуй, самый серьезный стимул для персонала — стабильность. Вокруг говорят о сокращениях и снижениях заработной платы, а сотрудников “Командора” это не коснулось. Люди стали держаться за свои места, что, естественно, повышает эффективность».
Другие ритейлеры полагают, что работа в отношении персонала должна непременно вестись с учетом экономических изменений и смены приоритетов развития компании. Изменениям может подвергнуться сама структура персонала. По словам генерального директора компании «Холидей» Алексея Захарова, в первую очередь перед компанией встает вопрос соответствия тех или иных позиций в штатном расписании новым экономическим условиям и новым задачам. «Критерии оценки не меняются от кризиса к кризису, есть просто разные задачи и направления деятельности, в каждом из которых существуют свои критерии оценки. Другое дело, что оценка становится жестче и нормативы выше, потому что мы не можем сейчас себе позволить расслабляться», — говорит Алексей Захаров.
В некоторых сетях отмечают, что эффективной мерой в этом направлении может быть не столько увольнение, сколько грамотное перераспределение персонала по торговым точкам. В одном из интервью с «КС» владелец ОАО «Новые торговые системы» (развивают сети «Пятерочка», «Патерсон», «Столичный») Виталий Насоленко рассказывал, что в компании не проводили сокращения персонала, а просто прекратили набор нового. Лишние сотрудники были переведены в магазины, где в них нуждались.
Не до разнообразия
Одним из направлений работы с издержками в ритейле считают ассортиментную политику. Тенденцией для многих участников продуктового рынка стало сокращение ассортимента. И если сначала причиной тому были задолженности перед поставщиками, то позднее ритейлеры начали намеренно сокращать ассортиментную матрицу, оставляя самые ходовые, а следовательно, оборачиваемые товары. И федеральные, и региональные ритейлеры отказываются от дорогих товаров, заполняя полки более дешевыми и востребованными продуктами.
В начале этого года X5 Retail Group — одна из крупнейших в России розничных компаний по объемам продаж — объявила о планах сократить ассортимент во всех категориях в два раза. Аналитики объясняют это стремлением повысить эффективность бизнеса. Алексей Захаров соглашается, что сокращение ассортимента может быть методом уменьшения издержек, и признает, что ООО «Компания Холидей» также использует эту меру.
Некоторые ритейлеры уточняют, что сокращение ассортимента может быть эффективным способом экономии, только если к нему подойти как к оптимизации. «Проведя работу по оптимизации, сеть получает нужный ассортимент, избавляется от предложенных (чаще пакетно) поставщиком продуктов с низкой оборачиваемостью. Персонал в магазинах не тратит времени на его обработку, появляется возможность сделать что-то более полезное. Таким образом исчезает необходимость все время добавлять персонал. Плюс к этому сеть освобождает денежные средства, которые были вложены в ассортимент, не востребованный потребителем», — говорит Дмитрий Чуев.
Однако в стремлении оставить на полках самый востребованный товар ритейлеры рискуют лишиться своеобразия, которое раньше позиционировалось как конкурентное преимущество. Разумеется, некоторое сокращение ассортимента произошло по объективным и не зависящим от ритейлеров причинам — у поставщиков не оказалось необходимого количества товара. Особенно это коснулось импортной продукции. Однако нередко стремление ритейлеров минимизировать издержки, связанные с широкой ассортиментной матрицей (необходимостью обслуживать товар, который зачастую не приносит основной прибыли и является скорее имиджевым), приводит к тому, что из формата супермаркета магазин частично переходит в формат дискаунтера, однако на общий уровень цен это существенно не влияет. Таким образом, участники рынка порой говорят о неком новом формате супермаркета-дискаунтера, когда при ограниченном ассортименте покупатель видит отнюдь не демократичные цены.
В этом случае желание ритейлера сохранить наценку может привести к тому, что при сокращении ассортимента покупателей станет меньше, часть уйдет в сети с более выгодным ценовым предложением, а это в конечном итоге усугубит положение компаний. Магазины, позиционировавшиеся в формате выше среднего, более уязвимы при такой стратегии выживания, потому как вернуться на прежний уровень им будет довольно сложно, а поскольку кризис — явление невечное, ритейлер рискует серьезно сдать позиции.
Впрочем, при всех плюсах и минусах того или иного способа сокращения издержек ритейлеры признают, что сокращать всегда сложно, тем более то, на что ты сам не можешь повлиять (как, например, арендная плата), и то, что может негативно повлиять на основную деятельность (сокращение персонала). Поэтому, как замечает Дмитрий Чуев, любые сокращения правильнее было бы обозначать как оптимизацию — поиск золотой середины. Этим сегодня заняты все розничные игроки.