Рада Державец, «Эксперт — Сибирь»
Российские предприниматели, и это вполне естественно для развивающейся экономики, в своей деятельности ориентируются на западные стандарты и методики развития бизнеса. Однако на практике оказывается, что не все понимают главные принципы построения данных методик, а просто копируют инструментарий. Более того, для них основными критериями жизнеспособности системы выступают ее навороченность и заковыристость. «Представители российских компаний хотят каких-то волшебных слов, сложных логических формул, чем успешно пользуются многие консалтинговые агентства. Я считаю, например, что “карта сбалансированных показателей” — одна из таких популистских систем, которые лишь пускают пыль в глаза. Они появляются, входят на несколько лет в моду, а потом исчезают», — делится мнением глава Российского представительства и партнер Trout & Partners (Москва) Алексей Сухенко, последователь признанного гуру маркетинга Джека Траута. О том, насколько актуальна и применима разработанная на Западе концепция бизнес-стратегий к региональным рынкам, он рассказал «Эксперту-Сибирь».
фото: www.sf-online.ru Алексей Сухенко — глава Российского представительства и партнер Trout & Partners, консультант по брендингу и маркетинговым коммуникациям, член Российской Гильдии маркетологов. Также является научным редактором ряда переводных книг по маркетингу, официальным соавтором VIP-изданий на русском языке бестселлеров Эла Райса и Джека Траута «Позиционирование: битва за узнаваемость» и «Маркетинговые войны», Джека Траута и Стива Ривкина «Дифференцируйся или умирай» и Джека Траута «Траут о стратегии». Эти книги — не просто переиздания, а обновленные, адаптированные авторами и дополненные Алексеем Сухенко для российских читателей.
— Алексей, расскажите, как изменился ваш взгляд на маркетинг и стратегический менеджмент с началом сотрудничества с Trout & Partners?
— До партнерства с Джеком Траутом я много лет работал в различных рекламных агентствах в отделах стратегического планирования. По прошествии некоторого времени пришло понимание, что в формате рекламного агентства разработка стратегии — занятие скорее вторичное и часто производится в целях, выгодных рекламному агентству, а не клиенту. Тем более что в России последние в большинстве случаев сами не знают, чего хотят. Порой даже доходило до того, что под готовый креатив подгонялись стратегии или под определенный вывод — результаты исследования.
Мне все это не нравилось, и тогда я открыл свою компанию, которая занималась стратегическим брендингом. Уже тогда я работал по методам, разработанным Траутом, штудировал все его книги. Видимо, это послужило причиной, почему он предпочел меня при выборе партнера: мои проекты были сделаны практически по его системе.
Четырехшаговый процесс
Для нахождения нужного отличия и выбора нужного направления, в компании Trout & Partners есть простая схема — последовательность действий, которой следуют все партнеры, представляющие компанию в разных странах.
Конкурентное окружение
Каждая программа начинается с анализа конкурентного окружения и с осознания того, что происходит на рынке. На этом этапе проводятся исследования, изучаются тенденции для того, чтобы понять и почувствовать рынок, определить, какой стратегии может следовать клиент в дальнейшем.
Концепция позиционирования
Здесь определяется, какая именно отличительная идея может быть использована, чтобы выделить компанию или бренд на фоне конкурентов. Какого рода преимущество может быть предложено потребителю? Как его заинтересовать? Как найти правильные слова, чтобы быть услышанным? Это отличие формулируется так, чтобы оно прозвучало должным образом.
Необходимые подтверждения
Вы не можете просто заявить о том, что являетесь особенным. Ваша задача — доказать свою уникальность, и найти способ подкреплять свое преимущество в найденном отличительном признаке. Без подтверждений это будет пустое притязание, а не реальное отличительное преимущество.
Как коммуницировать отличие
За идеей обязательно должна стоять программа коммуникаций. Полезная аналогия — рассматривать отличительную черту как гвоздь, который компания собирается вбить в сознание потребителей (в хорошем переносном смысле). Программа коммуникаций в данном случае станет молотком, забивающим эту «точку отличия» в сознание уже существующих и перспективных потребителей товаров или услуг компании.
Каждый аспект программы коммуникаций должен содержать эту дифференцирующую идею. Необходимо сделать очевидным для руководителей и сотрудников основные пути проведения идеи сквозь весь бизнес компании для построения отличительного преимущества.
Главное, что я понял, начав сотрудничество с Trout & Partners — надо добиваться максимальной простоты в итоговых решениях. Сложные стратегии никогда не работают, потому что обязательно что-то пойдет не так. Однако много сил уходит на то, чтобы объяснить это клиенту. Система, разработанная Траутом, сводится к четырем простым пунктам. Первый шаг — оценка ситуации, точнее, конкурентов и своих возможностей. Второй — определение дифференцирующей идеи, отличия, на котором и будет основано позиционирование. Причем это почти никогда не связано с реальным отличием продукта: мы выделяем какую-то характеристику и начинаем ее усиливать. Третий шаг — аргументы к дифференцирующей идее, и четвертый — программа внутренних и внешних коммуникаций. Сама по себе идея позиционирования с аргументами ничего не дает, если она не донесена до целевой группы. И начинать внедрение надо на уровне своей компании, включая даже самых мелких сотрудников.
Описанное выше иногда ошибочно причисляют к маркетингу. На самом деле это бизнес-стратегия, а маркетинг — лишь инструмент. Такой же, как брендинг.
— В своей знаменитой книге «Маркетинговые войны» Джек Траут выделяет четыре основных типа маркетинговых стратегий. Какие особенности их применения в регионах вы можете выделить?
— Главное отличие региональных рынков в том, что там гораздо острее конкуренция, чем, например, в Москве: наряду с крупными международными и национальными игроками присутствуют еще и местные. А людей в этих городах значительно меньше, у них меньше денег. Плюс в Москве неуемный спрос.
Говоря о типах войн, выделенных Траутом (оборонительная, наступательная, партизанская и фланговая — Ред.), мы можем применить их к любому рынку. Если в регионе есть лидер, он и должен действовать как лидер: вести оборонительную войну против более крупных международных и национальных игроков. Большинство же таких компаний начинают заранее бояться, хотя их еще не успели вытеснить, и вступают в партизанскую войну, пытаются уйти во фланги или просто атакуют, почему и терпят неудачу. Для лидера атаковать — грубейшая ошибка, поскольку в этом случае он уступает свою позицию тому, кого атакует. Допустим, потребитель привык к локальному бренду. Когда он увидит, что его производитель обращает внимание на конкурента, то захочет попробовать товар «противника».
Еще одна болезнь региональных игроков — копирование действий крупных компаний. На самом деле то, что делает большая компания, необязательно будет успешным для маленькой, и наоборот.
— Приведите примеры удачного и неудачного применения различных стратегий или типов маркетинговых войн среди сибирских компаний. Насколько обдуманно они подходят к планированию маркетинговой деятельности?
— Есть много сибирских фирм, вышедших на федеральный уровень, что уже дает основания говорить о правильно выстроенной стратегии. Например, у производителя водки «Пять озер» классическая атакующая стратегия: они не первые игроки на рынке, но своей «живой водой» косвенно доносят, что у остальных она вроде и не живая.
Есть и определенные пробелы. Компания «Сибирский Берег» со своим диверсифицированным продуктом пропустила «фланговый удар» торговой марки «Баренцев». Активно продвигая свои рыбные закуски, последняя отобрала первенство в этом узком сегменте. Видимо, «Сибирскому Берегу» надо было лучше обороняться.
Еще один яркий пример, к которому мы имели непосредственное отношение, — авиакомпания «Сибирь» — S7. Ее руководство привлекало Траута, когда в 2004 году решило делать новое позиционирование. На этом рынке есть неоспоримый лидер — «Аэрофлот», который им и останется, поскольку принадлежит государству. Второе место в то время было вакантным. Причем «Сибирь», первый претендент на него, внутри России перевозила даже больше пассажиров, чем «Аэрофлот».
Чтобы стать национальной компанией, им посоветовали убрать локальное название, что наложило бы отпечаток на всю организацию деятельности и сформировало принципиально новую идеологию — идеологию крупного игрока. И у меня нет ни малейшего сомнения, что в этом случае у них было бы гораздо больше порядка. В итоге же все уперлось в окраску самолетов, то есть внешние изменения. Соответственно, и мотивация людей осталась на прежнем уровне. Название S7, которое взяла «Сибирь», для большой компании несолидно — в лучшем случае оно подошло бы для аэротакси. Тем более что у москвичей оно прочно ассоциируется с соком J7. Кроме того, это имя совершенно не запоминается. Было наивно полагать, что люди поймут зашифрованное под ним «седьмое небо». В итоге все, включая кассиров, продолжают называть авиакомпанию «Сибирью». Кроме того, бренд надо было менять резко, а не постепенно. А получился, как я называю, «прыжок через трехметровый ров за два приема».
Траутом было сказано, что если компания не последует его совету, второе место будет занято кем-нибудь другим. На практике так и произошло: вторым авиаперевозчиком в России стал полугосударственный AirUnion, образованный в результате объединения пяти авиакомпаний. В то время как рынок сдвинулся вперед, «Сибирь», заплатив гигантские деньги, осталась там же, где была.
— Концепция Траута применима скорее к рынкам со свободной конкуренцией. В России его таким назвать нельзя за счет влияния государства, монополий и так далее. Как учитывать эти ограничения при выборе маркетинговой стратегии?
— На самом деле, абсолютно свободной конкуренции никогда не встречается — везде есть антимонопольные службы, лоббирование. Просто в каждой стране свои нюансы: на Западе внешне это может выглядеть более демократично, а на самом деле целый ряд вопросов там еще жестче, чем у нас. В России действительно государство более активно вмешивается в некоторые сферы, но вместе с тем описанные Траутом принципы здесь работают. Социокультурная среда, локальные особенности — это некий фон, на котором все развивается, и их, конечно, надо учитывать. Но по большому счету разницы нет. В Китае, например, рынок еще больше контролируется, чем у нас, но и там концепция применима.
Что касается монополий, то такие компании занимают первые позиции — остаются вторые и третьи, которые можно завоевывать. Сбербанк — это тоже в какой-то степени монополия. Тем не менее, другие банки успешно с ним соперничают.
— Тема, которой уделяется очень большое внимание со стороны властей, — привлечение инвестиций в регионы. Чем здесь может быть полезно стратегическое планирование?
— Для привлечения средств, как частных, так и государственных, необходимо позиционировать территорию. Некоторые города претендуют на звание третьей столицы России — среди них Омск, Екатеринбург, Новосибирск, Казань. Кто первым захватит эту позицию, получит много дивидендов, вплоть до переноса туда каких-то центральных органов из Москвы. А для этого необходимо сконструировать правильное стратегическое направление, потому что просто вложив много денег, можно ничего в итоге не получить.
Выбор стратегии зависит от того, чего регион хочет добиться и чем он владеет. Можно выделить три основных направления — это привлечение туристов, как российских так и иностранных, инвестиций на выгодных условиях и увеличение продаж произведенных в регионе товаров и услуг внутри и вне его. Все эти составные части должны присутствовать, но одна — быть основной. Например, для Турции или Испании это туризм. В арабских странах он тоже присутствует, но ориентация больше на привлечение инвестиций. Корея не без успеха развивает третье направление.
Людям, живущим в регионе, нежелательно самостоятельно разрабатывать стратегию: нужен общий труд и местных представителей, и внешних, в том числе иностранцев. Тогда мы получим объективную картину, и можно будет понять главную позиционирующую идею, яркое отличие, на котором надо делать акцент. Ведь как, например, мы можем завлечь иностранцев вложить куда-то деньги, не понимая, как они к этому относятся?
Для сибирского региона самое главное, что сейчас нужно, — это инвестиции в ресурсы, технологии, интеллектуальный и научный потенциал. Однако, и с этим уже столкнулись многие города, много средств — не всегда хорошо. В первую очередь необходимо определить, для чего они нужны, куда их направлять. Стратегия как раз позволяет это сделать и избежать ситуации, когда деньги на проекты есть, а осуществить их нет возможности из-за неразвитости инфраструктуры.