Вроде бы на дворе двадцать первый век. Вроде бы промышленные тридцатые годы, когда в бизнесе деньги всегда на первом месте, а человек — это просто «винтик», давно прошли. Однако у нас в Сибири полно компаний, которые руководствуются первобытным правилом: если есть работа, за которую готовы платить, мы за неё берёмся. Почему для IT-сферы такой путь тупиковый, рассказывает генеральный директор группы компаний по разработке мобильных приложений и сложных CRM-систем Improve Group Степан Волков.
Первая моя серьёзная работа была связана с аутсорсинговой компанией. Я тогда был новичком-программистом, ещё студентом. Наши клиенты в основном находились в США и Европе, а весь штат программистов сидел в Новосибирске. Мне просто нравилось программировать. Но когда я набрался опыта, появилось желание на что-то влиять, делать значимые вещи.
Термин outsourcing ввёл в 1990 году Говард Андерсон, когда назвал передачу компанией Kodak своих IT-процессов компании IBM
Тогда же я понял, что клиенты воспринимают нас как ресурс, как эдакий станок по производству сносного кода где-то в заснеженной сибирской тайге.
Мнения разработчиков никто не спрашивал, проявлять инициативу было негде. На все предложения по улучшению клиенты говорили что-то среднее между «спасибо» и «мы вам перезвоним». Желание применять свой опыт и знания терзало не только меня одного. В кулуарах программисты часто обсуждали необходимость «рычагов влияния» на клиентов.
Я был уверен, что это особенность конкретной компании, и можно просто сменить место работы, чтобы делать что-то более значимое. Место я сменил, но ничего больше не поменялось. Мне понадобилось шесть лет, чтобы понять две важные вещи. Во-первых, угождая каждому клиенту, который платит деньги, про интересный бизнес можно забыть. Во-вторых, люди, начинавшие аутсорсинговый бизнес в «нулевые», не хотят меняться.
За первые два года после открытия бизнеса мы с партнёрами вдоволь наэкспериментировались с идеями и стратегиями.
Брались за сверхсрочные проекты, работали с рекламными агентствами, контентными медиа-сервисами, каждый раз убеждаясь, что это всё «не то». Нет удовлетворённости и радости от выполненной работы.
Так продолжалось, пока мы наконец не нашли то, что нас действительно «цепляет». Сейчас наше digital-направление сконцентрировано на создании полезных мобильных продуктов для крутых и адекватных компаний.
Первый инсайт случился, когда мы поняли, что из всего объёма заказов, на тот момент проходивших через нас, наиболее эффективными с точки зрения баланса «интерес — прибыль — адекватность» оказались те, в которых мы выступали как эксперты. Помогали с анализом бизнес-идей, готовили ТЗ, занимались логикой пользовательских интерфейсов, т. е. вели проект «от и до», работали не как станок на аутсорсе, а как профессиональные разработчики. Такой подход предполагал серьёзную фильтрацию бесполезных и бессмысленных проектов. Проверку на осмысленность тогда проходили менее четверти всех запросов, сейчас — менее 2%.
Следующий инсайт случился намного позже. Оказалось, что не только уровень проекта имеет значение. Огромную роль играет то, с кем работать. С хорошими, ответственными и обязательными людьми иметь дело комфортно.
С некомпетентными, злыми, простите за прямоту, мудаками работать неприятно и сложно, вне зависимости от финансовой эффективности проекта.
Книга Джима Коллинза «От хорошего к великому» вошла в сотню лучших бизнес-книг всех времён
От своих коллег по цеху мы часто слышали фразы вроде: «Чёрт, как же достал меня наш клиент! Почему мы должны мучиться?» Да и сами раньше говорили нечто подобное. Как-то раз мой партнёр Николай, услышав что-то в этом духе, сказал: «Давайте мы либо согласимся, что нам неважно с кем работать, и не будем ныть и жаловаться, либо скажем себе, что с мудаками мы больше не работаем — никогда и ни за какие деньги». Идея прижилась.
Хочу пояснить, что «мудаки» в нашем понимании — это не отбросы общества. Это, скорее, люди и компании с чуждыми нам ценностями.
Например, клиент пропускает три запланированных звонка подряд без предупреждения. Возможно, это клёвый парень, но ведёт он себя в данном случае по-мудацки, мы с такими не работаем.
В книге Джима Коллинза «От хорошего к великому» отдельная глава посвящена так называемой концепции ежа.
Суть в том, что наиболее эффективные компании работают на пересечении трёх областей: «что мы лучше всего делаем», «что приносит нам больше всего удовольствия» и «что приносит нам деньги».
Найти это пересечение — задача нетривиальная. Иногда мне кажется, что аутсорсинговые компании чаще всего уходят в область «что приносит деньги». В результате, всё выливается в посредственную работу программистов, такую же работу менеджеров и проекты, которые никому не интересны.
Нашего «ежа» мы ищем больше трёх лет, и я не могу признать, что мы его уже нашли.
Безусловно, жёстко фильтруя проекты и клиентов, мы сильно сужаем поток входящей работы, иногда сталкиваемся с нехваткой проектов. Зато это позволяет заниматься любимым делом, работать с людьми, которые нам симпатичны, иметь право голоса в проектах, не быть тупыми исполнителями, в конце концов.
Спецпроект «Люди работают»: авторские колонки о работе в жизни и жизни в работе
Такой вот парадокс: результативный бизнес строится, когда ты отказываешь, а не соглашаешься.
Бизнесу, и не только айтишному, ещё тяжело отказываться от денег в пользу интереса и качества. Большинство в погоне за прибылью готовы терпеть мудаков и заниматься посредственной ерундой. Не знаю, то ли из страха вообще всё потерять, то ли от неумения думать по-другому. Но и в России, и во всём мире до черта компаний создают что-то непохожее, нестандартное — ради пользы, ради интереса, да хоть ради веселья! И это не нищие конторки, готовые погибнуть, вцепившись в свою идею, это захватывающие истории успеха. Деньги никуда не убегут, не исчезнут и не растворятся в сейфе, если вы научитесь делать то, что любите, и перестанете работать с теми, с кем вам совсем не нравится это делать.
Источник: sib.fm
Comment section