Профиль — советы карьериста В успешной карьере, считает владелец и директор новосибирской компании «Автостарт» Игорь Старков, должно быть две плоскости. Одна учит человека работать в условиях многозадачности и подразумевает продвижение по служебной лестнице, постоянное расширение полномочий, возрастающий груз ответственности, изменение статуса личности.
Вторая предполагает последовательную смену компаний, расширяет кругозор менеджера, дает наиболее полное представление о стилях управления и механизмах принятия менеджерских решений, о существующей в бизнесе корпоративной культуре. Компания «Автостарт» создана в конце 2006 года. Сфера деятельности: официальный дилер DaimlerChrysler по маркам Chrysler, Jeep и Dodge (CJD). «Я на миллион процентов уверен — хорошего менеджера из человека, который рос в структуре одной компании всю свою сознательную жизнь, никогда не получится», — утверждает Игорь Старков.
Нет, конечно, он не выступает против самой возможности воспитания менеджера внутри компании. Но, полагает он, такой менеджер, взращенный одной компанией, сможет быть хорошим управленцем только в рамках той самой альма-матер. В арсенале менеджера-патриота лишь один стиль управления, принятый в его родном предприятии.
Багаж знаний о возможных вариантах менеджерских решений, о стилях ведения дел довольно беден, ведь он воспитывался у одних «родителей». Игорь Старков считает, что время от времени менеджер, подрастая в статусе, должен мигрировать из компании в компанию, по крупицам собирая знания о современной науке управления людьми и бизнесом, коллекционировать опыт коллег, наблюдать. Тогда у карьериста есть все шансы стать хорошим, качественным управленцем.
По крайней мере сам господин Старков поступал именно так. Он работал на Чкаловском заводе, параллельно руководил собственной станцией техобслуживания, стартовав с позиции начальника отдела продаж в компании «Автоленд», уже через год возглавил ее. За пять лет работы Игоря Старкова в качестве наемного топ-менеджера «Автоленда» компании удалось выйти на первое место по продажам новых иностранных автомобилей в Сибири.
Его молодой компании («Автостарт») удалось выиграть тендер на получение статуса официального дилера по маркам Chrysler, Jeep и Dodge в Новосибирске. В тендере также принимали участие и другие претенденты. Участники рынка предположили тогда, что «Автостарт» если и выиграет, то только благодаря «огромному опыту и авторитету его руководителя Игоря Старкова».
Ему удалось сделать качественную карьеру: с позиции автослесаря дорасти до менеджера высшего звена. На рынке ИГОРЯ СТАРКОВА называют яркой личностью и менеджером с безупречной репутацией. — Игорь Анатольевич, когда у вас появилось ощущение необходимости построения карьеры? Что стало отправной точкой: событие, внутренние ощущения, советы? — В момент, когда мне впервые предложили повышение, пришло понимание — пора. Я тогда проработал год слесарем на автобазе, затем был назначен на должность главного механика. У меня еще не было законченного высшего образования, а движение по служебной лестнице уже началось.
Я понял, что перспектива есть, и раз уж так все получается, то нужно становиться первым. Со ступени главного механика идти на должность заместителя или директора по продажам, после — занимать позицию руководителя предприятия.
В этой ситуации, если говорить о желании стать начальником, собственный бизнес можно было бы рассматривать как один из самых быстрых вариантов карьерного роста. Я оставил автобазу и в конце 1980-х организовал станцию технического обслуживания (СТО) при содействии центра организации свободного времени молодежи, который существовал тогда под крылом Новосибирского обкома комсомола. Однако через год мне пришлось выбирать между возможностью повысить свой профессиональный уровень, свою квалификацию, оказаться у истоков продаж японских автомобилей в Сибири и перспективой собственного маленького бизнеса. Я предпочел первое.
Оставил дело на своих подчиненных и ушел на Чкаловский завод. На этом предприятии собирались закупать для своих работников подержанные автомобили в Японии. Тогда это было новым делом, в городе иномарки по пальцам одной руки можно было пересчитать. Не существовало, конечно, и должного уровня сервиса. В общем, перспективы были сумасшедшие! Изначально я увязывал в своей личной стратегии развитие собственного бизнеса (СТО. — «СУ«) и новое направление карьерного роста.
Моя задумка заключалась в том, чтобы теперь на Чкаловском заводе развивать СТО для обслуживания иномарок. Но потом увлекся куплей-продажей машин. Учеба в Японии, где я приобрел уникальный профессиональный опыт, окончательно изменила направление моего продвижения по службе.
С того момента я стал заниматься развитием системы продаж иномарок в Сибири. Все мои последующие шаги, удачные и не очень, связаны именно с этим бизнесом. Игорь Старков родился 3 ноября 1965 года в Новосибирске.
Два высших образования — экономическое и техническое. 1986 год — автослесарь на автобазе. 1989 год — создает собственную СТО. 1990 год — работает в НАПО им. Чкалова. 1993 год — участвует в создании фирмы по продаже иномарок при Сибирском Купеческом Собрании. 1995 год — занимается продажей подержанных автомобилей из Южной Кореи Hyundai, KIA и Daewoo.
1997 год — директор «Тойота-центр» «Октябрьский» компании «Транс Пур Моторс«, получившей официальное дилерство KIA и Toyota. 2000 год — начальник отдела продаж в компании »Автолэнд-Сибирь«. 2002 год — директор «Автолэнд-Сибирь». 2006 год — учреждает собственную компанию «Автостарт». — Вы говорите о практическом опыте, который, безусловно, представляет ценность для руководителя. Черпать его можно бесконечно. Но как же теоретические знания, высшее образование? Неужели оно в случае богатой практики не нужно менеджеру, претендующему на высший пост? — Да почему же? У меня сейчас два образования — техническое, по моей специальности, и экономическое.
После того как я выбрал приоритетное для себя направление, мне стало понятно, что для качественной работы управленца необходимо не только техническое образование. Хотя без него быть первым или вторым лицом в автомобильном бизнесе тяжело. Отсутствие экономического образования делало в принципе невозможным мое дальнейшее продвижение. Финансы — очень сложный механизм, не разобравшись в котором даже при большом объеме продаж можешь завершить год с убытками.
Поэтому руководитель должен разбираться в бизнес-планировании, в финансовых вопросах, в учете. Конечно, можно предположить, что все это могут сделать за тебя квалифицированные подчиненные, но как в этом случае ты их будешь контролировать? Как ты разберешься, насколько грамотно был сделан финансовый документ?
Вдруг они допустят ошибку, а ты это подпишешь и отправишь партнерам? Уверен, что после такого ты будешь выглядеть очень бледно. Экономическое образование позволяет избегать подобных ситуаций. Руководитель должен очень много внимания уделять самообразованию. Обязан читать специализированную литературу, участвовать в тренингах, семинарах, особенно тех, что проводят производители продаваемой вами продукции, следить за публикациями в средствах массовой информации.
Тогда у менеджера сформируется полное представление о своем товаре и о товаре конкурента, он будет знать ситуацию на рынке и тех, кто на нем работает. Управленцу нужно совершенно четко понимать и помнить, что рынок — живой, он постоянно развивается, меняется, на нем появляются новые программы и по маркетингу, и продажам, и по рекламному продукту. Все это нужно уметь отслеживать и выбирать самое лучшее. Тогда ты будешь в первых рядах, тогда твой бизнес окажется на лидирующих позициях. — Как быть с эмоциональным опытом? У наемных работников один опыт чувств и отношений к ним, один психологический подход к работе. У руководителя он совершенно иной. У вас произошли какие-то внутренние, психологические перемены, после того как вы шагнули со ступени подчиненного на ступень владельца бизнеса? — Думаю, да.
Пришло осознание — теперь я должен принимать решения, в этом заключается моя работа. Конечно, все люди ежедневно решают свои жизненные задачи. Но управленческие шаги из другой весовой категории. Ведь ты, во-первых, теперь работаешь в ситуации, в которой никто, кроме тебя, не предпримет решающих шагов. Во-вторых, всю ответственность за последствия нужно брать на себя. В-третьих, и это самое тяжелое, от твоих действий зависят человеческие судьбы. А ведь решения принимаются самые разные, в том числе и непопулярные, болезненные. В бизнесе же очень часто бывают ситуации, близкие к тем, в которых работают врачи.
Они причиняют боль ради того, чтобы впоследствии человек выздоровел. То же самое бывает и у менеджера высшего звена. И однажды на этом можно просто сломаться. Тогда об успешной карьере руководителя придется забыть. Ничего не получится. Потому учишься искусству быть жестким, это одна из тех перемен, что пришлось в свое время пережить мне. В ситуации принятия решений лучше всего иметь побольше времени для размышлений. Тогда есть возможность взвесить разные варианты, просчитать последствия и, может быть, найти оптимальный выход из ситуации. Если у меня нет готового решения на данный момент, но есть возможность взять тайм-аут, я его беру.
Чаще такого роскошества нет, и тогда я рискую. Первый риск, на который пошел в свое время, — это создание СТО в 1989 году. Я взял ответственность за людей, которых принял на работу. Хотя не был до конца уверен в том, что дело пойдет. Когда уходил в никуда из «Автоленда», я тоже рисковал… — Почему? У вас были наработанные за годы службы связи в автомобильном бизнесе. Наверное, денег накопили на старт собственного дела, подготовились как опытный менеджер к переходу из категории наемного управленца в категорию собственника. Это же было далеко не спонтанное решение для вас? — Все именно так и думали. Соглашусь из перечисленного лишь с одним: это было давно созревшее решение. Но никаких стартовых капиталов у меня не имелось.
Единственное — у меня была новая квартира, которую я решил заложить и получить кредит. Мне помогали друзья: деньгами, советами, информацией. Да, многие мне говорили, мол, зачем ты так уходишь, сначала все сделай, подготовься, а потом увольняйся. Но я не мог строить свой бизнес за спиной у «Автоленда», у его собственников, у его сотрудников. Профессиональный менеджер не имеет права так поступать. На мой взгляд, он должен быть честным. И потом, я прекрасно понимал, что в моем арсенале — управленческий опыт, знания, профессиональная команда, которая ушла вместе со мной из «Автоленда».
В конце концов, если бы мой собственный бизнес по каким-то причинам не пошел, я опять согласился бы на позицию наемного топ-менеджера. Правда, только с одним условием, что на работу принимается и вся моя команда, которую я никогда не брошу. — Но чем-то же вас не устроила позиция наемного топ-менеджера? Разве каждый топ-менеджер должен когда-нибудь создать свой бизнес? — Конечно, нет, у всех свои взгляды на карьеру. У бизнеса иногда меняется хозяин. И это редко происходит незаметно, без последствий для сотрудников. Меняются внутренняя и внешняя политика компании, стиль управления, корпоративная культура, принципы, задачи. То есть случается что-то близкое к локальной революции. Она может не прийтись по душе рядовым сотрудникам.
Они могут внутренне отторгать эти перемены, но реально все это на их труд оказывает незначительное влияние, и им, как правило, удается приспособиться и продолжить работу при новом собственнике. Совсем другое дело — менеджеры высшего звена. Это иной уровень психологии, иная типология поступков. Ведь чтобы не просто подчиняться, а по сути дела подчинять коллектив новым правилам, нужно их принять, согласиться с ними, сделать их нормами собственного поведения. А это не всегда удается, поскольку это не твои жизненные и профессиональные принципы. И тогда приходится решать для себя: остаться или уйти.
Проявить гибкость и перестроить свою психологию или остаться верным своим установкам? Наверное, оба варианта неплохи. Но я предпочитал уходить в случаях, когда не мог принять точку зрения нового собственника. — Что же дальше? Вы намерены оставить оперативное управление «Автостартом» и жить на дивиденды от собственной компании? Или, может быть, вы собираетесь создавать группу компаний? Это ведь тоже своего рода карьерный рост, не так ли? — Не стану спорить на этот счет. Развитие компании — это, безусловно, дальнейший профессиональный, качественный рост менеджера.
Загадывать по поводу себя, своего «Автостарта», наверное, не буду, но я, безусловно, намерен продолжить строительство бизнеса. Мы встали на ноги в Новосибирске, теперь на очереди ближайшие два-три города, разумеется, региональные столицы: Томск, Кемерово, Барнаул. И это достаточно большой объем работы для топ-менеджера. Через несколько лет, когда все будет налажено, я скорее всего начну открывать что-то новое, строить, организовывать. Этот бизнес, если здесь все будет поставлено на хороший профессиональный уровень, я стану просто контролировать.
Оперативное управление в этом случае поручу человеку, которому доверяю, и в рамках утвержденного бюджета он будет работать, как совсем недавно работал я. Семь принципов Игоря Старкова Бизнес и творчество — Сложные управленческие задачи нужно решать творчески. Простой пример: у меня два салона. В одном из них продаются Chrysler, Jeep и Dodge. Другой я планировал под автомобили марок Fiat, SsangYong. На этапе подписания протокола меня остановили неоправданно высокие цены на эти машины.
В результате салон оказался не у дел. После некоторых раздумий я открыл там автомагазин и торгую автомобилями других марок. Хотя проще было продать салон или отдать его в аренду. На мой взгляд, я творчески подошел к решению проблемы. Бизнес и интуиция — Внутренние ощущения очень важны. Они удачно дополняют теоретические и практические знания.
Я, например, интуитивно выбирал направление деятельности. Получение дилерства Chrysler, Jeep и Dodge — плод моих внутренних ощущений. Бизнес и кадры — Я очень ценю профессионализм в управлении. Увы, Новосибирск сегодня испытывает настоящий кадровый голод.
Многие успешные управленцы уезжают в Москву или за границу. В результате у нас в автомобильном бизнесе сейчас профессионалов немного. Мы должны решить для себя вопрос, как удержать их здесь. Если мы не найдем на него ответа, то по-прежнему будем жить в состоянии дефицита профессиональных менеджеров. Бизнес и дружба — Я не сторонник утверждения, что дружба в бизнесе неуместна.
Она есть. И довольно часто помогает в реализации крупных проектов. Компании «Автостарт», например, не было бы без помощи моих друзей. Я в свою очередь тоже участвую в их инициативах. Могу занять миллион, если он у меня будет. Без дружеской поддержки, помощи сложно выжить на рынке. Бизнес и свободное время — Есть люди, у которых весь день расписан по минутам.
Это не мой случай. Я достаточно ленив, чтобы взваливать на свои плечи всю работу, какая только найдется в компании. Я умею делегировать полномочия. Если руководитель не способен организовать свое время, не научился доверять своим подчиненным, это говорит о его низкой квалификации.
Бизнес и деньги — «Хочу заработать миллион» — никогда не понимал этой фразы. Ну заработал, что дальше? Стремиться к 10 или 100 миллионам, а может, сразу к миллиарду? Это неинтересно и совершенно бессмысленно. Слишком примитивно определять для себя жизненную планку в денежных знаках. Меня привлекает сам процесс получения доходов и затем расходования этих средств на дальнейшее развитие бизнеса.
Лично у меня отношение к деньгам философское. Как в одном из фильмов: нищему что ни дай, все хорошо. В семье должен быть хороший автомобиль, должен быть уютный дом, должна быть экономическая стабильность. В рублях это измерить сложно. Бизнес и «черный» день — У меня одна страховка — мой бизнес. Пока он развивается, я спокоен за свое будущее и настоящее. «Черного» дня не предвидится, пока у меня есть собственное дело. Я оптимист.