Давид Ян, ABBYY Software: «Делать людей счастливее – это и есть настоящий маркетинг»

 

 

Компания ABBYY максимально ориентирована на маркетинг. В последние три года мы перешли от функциональной матричной структуры управления к продуктовой матричной структуре. Руководителем продуктового направления является DPD (директор продуктового департамента). Он определяет стратегию развития продукта и отвечает за конечные цели, связанные со всем продуктовым направлением.

 

 

Раньше у нас была функциональная матричная структура. Представьте себе организационно-штатную структуру компании, в которой вертикальные колонки – это департаменты R&D, маркетинга, продаж и пр. А горизонтально они пересекаются продуктовыми направлениями. Основных продуктовых направлений у нас 5 – FineReader, Lingvo, Data Capture, SDK, Мобильные платформы.

Кроме того, вся эта матричная структура накладывается на нашу региональную структуру. Т.е. штаб-квартира в Москве управляет всем R&D и корпоративным маркетингом, а региональные офисы (Россия, Европа, США, Украина, Япония и др.) ориентированы на продажу. Небольшие маркетинговые подразделения, в региональных офисах, занимаются т.н. marketing communications, т.е. выставками, буклетами и прочей поддержкой продаж.

Подобную структуру мы выстраивали много лет, и она долгое время была очень эффективной. Данная матричная организация позволила нам ввести единые стандарты качества во всех подразделения, инженерную дисциплину, единый дух. Очень важно было пересечение людей, занятых в разных разработческих проектах, т.к. исследовательская команда всегда была единым организмом. Константин Анисимович, один из основателей компании, Chief Technology Officer, сумел создать фантастическую команду разработчиков. Матричная структура позволила нам в кратчайшие сроки разработать ряд продуктов, таких как Lingvo, FineReader, Lingvo Corrector и ряд других.

Однако когда количество сотрудников в компании перевалило за 400, мы начали ощущать снижение эффективности управления конечным результатом. Маркетинг занимался маркетингом, производство занималось производством, каждый занимался «своими» задачами… Но при этом вдруг оказалось, что, грубо говоря, «никто не отвечал за костюмчик в целом». У конкретного продукта не было полноценного хозяина. Были руководители, которые назывались CPM (Chief Product Manager) и которые должны были быть хозяевами продукта, но на самом деле у них не было никаких реальных рычагов воздействия на результат. Смешно и грустно то, что они всегда оказывались просителями. Приходили на производство и просили: «сделайте, пожалуйста!». А у производства – утвержденные планы, они не хотят отвлекать ресурсы. CPM считает необходимым участвовать в выставке, говорит: «дайте трех человек», – «А у нас нет трех человек, все заняты» и т.п. Состав:
Пектин, сахар, патока крахмальная, лимонная кислота, натуральные красители Кармил, Хлорофил, Куркумин, Паприка.

Мы пришли к выводу, что все развивается по спирали, и если на определенном этапе развития компании функциональная матричная организация позволила нам добиться серьезных результатов, то, когда компания уже насчитывала несколько сотен человек и выпускала десятки продуктов, эта структура стала менее эффективна. Нужна была новая структура, в которой одному конкретному человеку подчинялись бы и продажи, и маркетинг, и производство. И мы такую структуру создали.

 

 

Мы как бы повернули матрицу. Теперь у нас продуктовая матричная структура. Вертикальные колонки – это продуктовые департаменты. Каждое продуктовое направление – это своего рода хозрасчетное предприятие. У него есть свой отчет о прибылях и убытках, свой бюджет. И руководитель направления, как мы уже говорили – Директор продуктового департамента – DPD – сам решает, сколько денег выделить на разработку, на рекламу, или продвижение продукта и так далее. Конечная его задача – сделать клиентов счастливыми и отрапортовать о финансовых результатах. И подчиняется он непосредственно Сергею Андрееву, CEO компании. Кстати, тоже одному из основателей ABBYY. Отвлекаясь, хотел бы подчеркнуть, что так получилось, что практически все, кто формировал команду ABBYY в начале 90-х, продолжают работать в компании на руководящих позициях. Без этого у нас бы ничего не получилось.

Все эти продуктовые департаменты контролируются и курируются функциональными департаментами R&D, маркетинга и др. Это делается для поддержания высокого профессионального качества внутри продуктовых групп, поддержания единых стандартов в компании, уровня нанимаемых сотрудников и пр. Матричная организация сохранилась, т.к. мы не хотим терять качество, но решение должны принимать те, кто отвечает за конечный продукт.

При этом корпоративный департамент R&D в головном офисе получил возможность сосредоточиться на ключевых технологиях, единых в рамках всей компании и востребованных разными продуктовыми направлениями. Кроме этого, как я уже сказал, департамент R&D отвечает за корпоративные стандарты качества, аудируя разработческие подразделения в продуктовых департаментах и профессиональное обучение. Аналогично корпоративный маркетинг занимается тем, что нужно всему холдингу: стратегией, брендингом, рестайлингом, пиаром всей компании, Интернетом, контролем качества маркетинговой работы в продуктовых департаментах и пр.

 

 

Реорганизация далась нам очень не просто, потому что на момент изменений компании было уже 15 лет. Мы по живому разруливали очень сложные людские взаимоотношения, меняли подчинение.

Сначала, в качестве эксперимента, выделили одно продуктовое направление – Lingvo. Было очень много нюансов, связанных с тем, что мы разрабатываем высокотехнологичное программное обеспечение, где есть лингвистика, лексикография, семантика, технологии связанные с искусственным интеллектом, и так далее. Все это было бы нереально нагрузить на бюджет одного конкретного продуктового направления.

И наша задача была размежевать в бюджете части, связанные, А – с разработкой технологии, и Б – с ее «продуктизацией».

То есть на бюджете DPD находятся разработки в рамках продукта – программная оболочка, пользовательский интерфейс, руководство пользователя, упаковка и так далее. При этом некоторые базовые технологии, программное ядро, которое лежит в основе продукта, разрабатываются в департаменте R&D головной компании. Их разработка ведется в собственном внутреннем исследовательском центре и является абсолютно затратной. Инженеры, которые там работают, не имеют задачи непосредственно приносить прибыль.

 

 

Ну, во-первых, «айтишники» – это не самое подходящее определение для этих людей! :)) Это элита среди инженеров, программистов, архитекторов, научных сотрудников, лингвистов, лексикографов. Это лучшие из лучших, которые прошли многочасовые вступительные экзамены, иногда до десяти интервью, 6-месячную стажировку, квалификационный экзамен по ее окончании, а затем проработали в нашей компании много лет. Это люди, которые отбираются 1 на 1000!

  А по характеру работы, в целом да. Люди в корпоративном департаменте R&D создают ключевые технологии, а маркетинг продуктизирует эти технологии.

 Задача продуктового департамента – понять нужды рынка и сформировать из имеющихся технологий тот продукт, той ценовой ниши и с такими пользовательскими свойствами, которые будут востребованы.

 

 

У нас есть 30 миллионов пользователей FineReader по всему миру и порядка 5 миллионов пользователей Lingvo. Мы имеем возможность с ними взаимодействовать с помощью электронных опросов, фокус-групп, опросов продавцов и партнеров. Важную роль в формировании будущих версий продукта играет форум, потому что там присутствуют наиболее активные и заинтересованные люди. И мы стараемся максимально прислушиваться к ним.  Количество пожеланий при таком числе пользователей – огромное. Мы пытаемся их консолидировать и вычленять главное. Часто вопросы пользователей связаны с тем, что они не умеют пользоваться какими-то функциями, и это тоже наши проблемы, потому что мы не сделали интерфейс достаточно понятным.

 

 

Начнем с FineReader. Когда мы его делали в 1992 году, уже существовало как минимум 5 систем распознавания текстов, и они существовали на рынке много лет. Это был для нас большой вызов: люди уже много лет занимаются этими системами – как мы, новички, выйдем и будем побеждать рынок? Но мы были абсолютно убеждены, что создадим лучший продукт в мире. Тогда мы действовали в основном по наитию. Было ясно, что мы не можем за один год работы вдесятером повторить то же самое, что сделали наши конкуренты, большой командой, но в течение 4-6 лет. Они потратили на свои продукты 50-100 человеко-лет, мы потратим 10 человеко-лет на свою первую версию, как нам победить в такой ситуации?

Ответ прост, ни в коем случае не воевать на поле противника, не атаковать там, где у него наиболее сильная оборонительная и наступательная мощь, надо подойти с того фланга, где он слаб.

У системы распознавания есть несколько характеристик, среди них основная – точность распознавания, то есть количество ошибок, допускаемых на страницу текста. Второй по важности параметр – скорость работы. Кроме того, есть много дополнительных показателей, таких, как возможность сохранения оригинального оформления текста, распознавание таблиц и так далее.

Проанализировав ситуацию, мы поняли, что точность распознавания – действительно самый ключевой момент, и мы не сможем за год добиться той же точности что у конкурентов. Казалось бы – повод отказаться от идеи.

Но выяснились дополнительные обстоятельства, которые дали нам шанс. Большинство материалов, которые приходилось тогда распознавать в России – это русские документы – рекламки, полиграфия, в которых обязательно встречались английские буквы. Открывая любой журнал на любой странице, мы обязательно встречаем английские буквы, начиная с аббревиатур, заканчивая специфическими терминами.

Оказалось что, программы конкурентов хорошо распознают русский текст, но не способны одновременно воспринимать латинский шрифт. И в тех местах, где встречаются иноязычные слова, существовавшие на тот момент системы просто ставили звездочки. Мы это увидели и создали систему, которая сама умела определять язык.

Получилось, что в чисто русском тексте мы делали больше ошибок, чем конкуренты, но в нормальном рабочем тексте – меньше, потому что для конкурентов все иностранные слова оказывались сплошной ошибкой. И мы получили продукт, который с одной стороны делал это, с другой он был первой системой распознавания, которая работала под Windows, с третьей стороны, его не надо было «учить» каждому шрифту в отдельности, он сам настраивался на шрифты – это была интеллектуальная система.

Все эти параметры позволили нам зайти на рынок с фланга. В итоге мы получили лучший по совокупности характеристик продукт, который оценил рынок, хотя мы и проигрывали конкурентам по ключевому параметру.

Мы смогли найти эти лазейки, выявить слабые места конкурентов, и это позволило нам продержаться первые два года. Мы продавали первую версию FineReader, а параллельно разрабатывали совершенно новый продукт – FineReader 2.0, который уже не имел многих недостатков первого, он был быстрый, хорошо распознавал как одноязычный, так и многоязычный текст. Пока мы «боролись на фланге», подмога уже подошла.

Мне кажется, что это очень характерный пример того, как компания, не обладая превосходящей силой по сравнению с противником, может, тем не менее, ввязаться в бой, выйти на поле и выиграть.

Сегодня мы распознаем 187 языков, и уже много лет из года в год побеждаем по точности распознавания системы всех основных конкурентов.

 

 

Я думаю, просто изменились потребности пользователей, а мы оказались в нужное время в нужном месте. Уверен, в то время, когда начинали наши конкуренты, их позиционирование было вполне осмысленно и правильно. Но жизнь меняется. Появилось большое количество многоязычных документов. В 90-х еще не было такой массы реклам и переводных текстов. Были русские книги, Достоевский, Толстой, которые надо было переиздавать и оцифровывать. И там все было по-русски, а если нужно было распознать что-то иностранное, то это можно было переключить. Практика была такая, что один раз обучали программу первым десяти страницам книги, по каждой буквочке, а потом сразу два тома вводились хорошо.

Но потом изменились времена, изменилась скорость, людям стало нужно ввести всего одну страницу, но быстро, чтобы сразу ее отредактировать и отослать. Нет ни возможности, ни времени «обучать» программу. Поэтому я не говорю, что наши конкуренты делали что-то неправильно, но бывают моменты, когда приходят новые времена и технологии, и тогда у новичков оказывается больше шансов, появляется удачная волна, чтобы выйти на рынок, закрепиться на нем и победить.

Похожая ситуация сегодня складывается в нашей новой компании – iiko. Она разрабатывает ERP-систему для управления рестораном. Наши основные конкуренты присутствуют на рынке с 1992 года, они вложили в свой продукт больше 150 человеко-лет разработок. А мы свой продукт разрабатываем три с половиной года. Хотя это тоже уже немало, но все равно к моменту выпуска первой версии мы вложили в продукт в разы меньше ресурсов, чем конкуренты. А рыночная ситуация почти монопольная, компания-конкурент держит от 60 до 80% рынка.

 

 

Мы обнаружили, что современным рестораторам нужны от компьютерной системы новые возможности, причем нужны так сильно, что взамен они временно готовы потерпеть без некоторых функций, которыми раньше пользовались.

Надо сказать, я почти случайно занялся ресторанным бизнесом. В 2004 году у меня оказалось больше свободного времени, и я занялся этим как хобби. Поработал шеф-поваром, управляющим ресторана, официантом, прошел курсы барменов, погрузился в проблематику ресторанного бизнеса достаточно глубоко. К этому моменту у меня был 15-летний опыт управления компанией по разработке программного обеспечения. Смычка этих двух компетенций позволила по-другому посмотреть на то, как работают существующие системы.

Я поговорил с другими рестораторами, и мои предположения подтвердились. Несмотря на то, что, в целом, все довольны существующим решением, вдруг оказалось, что в системе многого не хватает. А именно – управления персоналом, мотивацией, финансами и т.п. Опять же, в 90-е годы это было не так важно, не было столько ресторанов, не было такой конкуренции на рынке труда, такой избирательности гостей, но сейчас все изменилось. Стало недостаточно управлять кассой и складом, нужно комплексное решение.

И мы с моим партнером Максимом Нальским решили основать компанию, с целью не много не мало, разработать лучшую в мире систему управления ресторанным бизнесом. Мы собрали команду из самых высоких профессионалов и начали разрабатывать наш продукт с чистого листа, на современной программной базе, не отягощенные необходимостью постоянно дорабатывать морально устаревшие технологии. И, похоже, что iiko оказалась в нужное время в нужном месте. Мы еще не выпустили свой первый продукт на рынок, а он уже был внедрен. Блок iikoCRM был внедрен в 28 ресторанах группы компаний Аркадия Новикова. Сразу после выпуска iiko 1.0 мы подписали контракт с компанией «Сбарро» на автоматизацию всех ресторанов сети в России. Начали внедрение в сети «Кофе Хауз» и т.п. Крупные сети и отдельные рестораны вдруг поняли, что на рынке появился продукт, которого они ждали годы.

Как и в случае с FineReader, мы сразу начали работать на другом поле. Это очень тяжело и сложно, потому что конкурирующие продукты в целом все хороши. И особенно сложно соревноваться с отличниками – тебя всегда будут сравнивать. И опять мы оказались в ситуации, что по ряду параметров  в первой версии наш продукт уступал имеющимся конкурентам. Поэтому мы открыто говорили, что первое время у клиентов не будет части того к чему они уже привыкли. Зато у них будут принципиально новые возможности, которых вообще еще никогда не было. И клиенты выбирают, на что сделать ставку.

Таков наш маркетинговый подход, в том, что касается стратегии выпуска продукта и выхода на конкурентный рынок, где мы находимся в условиях по началу превосходящих сил противника.

 

Рассматривая параллельно две компании – iiko и ABBYY, мы можем проследить, как меняется структура на разных этапах развития бизнеса. В момент основания в iiko было три-четыре сотрудника, сейчас уже пятьдесят. И за последние три года компания прошла все стадии становления взаимодействия между продажами, производством, и маркетингом. Специфика iiko заключается в том, продукт предназначен, в основном, для B2B-рынка, количество потенциальных заказчиков исчисляется не миллионами, как у ABBYY, а тысячами или десятками тысяч. И поэтому ориентация компании на прямые и партнерские продажи – очень сильная. На первых этапах маркетинг занимается в основном коммуникациями, то есть рекламой, выставками, демо-роликами, веб-сайтом – всем тем, что поддерживает продавцов в момент демонстрации и продажи. Но со временем значение маркетинга растет, становится востребованной аналитика, умение собирать и консолидировать потребности заказчиков. Количество конечных пользователей ресторанных систем (официантов, барменов, кассиров и др) только в России почти полмиллиона человек. Тысячи из них высказывают пожелания по улучшению и новым функциям. Все их реализовать в принципе не возможно, нужно выяснить – что важно, а что нет, что есть у конкурентов, а чего нет. При этом любой ответ на поставленный вопрос не означает автоматически, что ту или иную функцию нужно сделать – требуется создание стратегии. И этим занимается маркетинг.

 

 

Если говорить про ABBYY, то разница достаточно существенная. За рубежом мы, в первую очередь, планируем работу через партнеров. Так мы выходили с FineReader. Продукт выходил на американский рынок не напрямую, и даже не под своим брендом. Нашим партнером стала компания – не лидер рынка, но уже известная, которая имела свой бренд в области распознавания текстов, но, увидев нас, поняла, что с помощью наших технологий, сможет сильно повысить свои конкурентные преимущества, потому что просто качество выше. И вышел продукт под брендом этой компании, который был по сути переименованным FineReader. И он быстро стал лидером, как по сравнительным тестам, так и по рыночной доле. А уже на фоне этого, вышел сам FineReader. В определенный момент мы произвели слияние с этой компанией, так появилась компания ABBYY USA.

 

 

Конечно. С локальным продуктом невозможно выйти на серьезный международный рынок, для этого надо иметь совершенно другие позиции. Поэтому правильнее выходить через компании, которые уже активно присутствуют на рынке. Вашим партнером не станет лидер рынка – ему это не нужно. А вторая-третья по величине компания, которая хочет быть лидером – вполне.

Конечно, тут есть и издержки. Когда ты выходишь под чужим брендом, у тебя все прекрасно с продажами, и с «костами», но ты не капитализируешь бренд, не создаешь себе узнаваемости. В какой то момент нужно грамотно переключиться.

 

 

Тут действуют простые договоренности – если партнер продает больше определенной планки, он пользуется этой технологией эксклюзивно, под своей торговой маркой. Пока продажи идут – ладно, не бренд, так хоть деньги. Но если планка не выдерживается, эксклюзив пропадает, хотя на какое время остается право продавать параллельно с нами. Если продажи падают еще ниже, то сотрудничество разрывается вовсе. Тут все честно, никто никого не обманывает.

 

 

На все 100% с самого момента создания. Cybiko мы придумали в 1998 году. Тогда не было ни SMS, ни bluetooth, ни WiFi для карманных устройств. Школьники и студенты практически не пользовались мобильной связью. Существовали карманные компьютеры Palm, но были достаточно дорогими. Мы подумали, что людям нужно устройство, которое позволило бы им знакомиться и общаться, на коротких расстояниях, обмениваясь короткими сообщениями. Мы провели маркетинговые исследования в шести странах и обнаружили, что продукт интересен, и пик интереса лежит в возрастной группе 15-18 лет. Мы решили создать первый карманный коммуникационный компьютер в мире, позволявший молодым людям чатиться на коротких расстояниях.

 

 

Именно так. Фактически, это мобильная социальная сеть. Там можно настраивать профили по интересам – указывать свои предпочтения по фильмам, музыке, хобби, и эти настройки определяли параметры поиска друзей. Если ты получаешь три сердечка – значит совпадение высокое. Ты можешь чатиться, хотя и не знаешь, где этот человек находится. Идея оказалась для рынка востребованной и революционной.

У нас ушло рекордно мало времени на разработку. В конце 1998 года мы формулировали идею, провели исследования, решили инвестировать, а летом 1999 года, через 7 месяцев после старта, у нас уже было 200 сотрудников и 3 действующих устройства.

 В 2000 году мы вышли с коммерческой версией на рынок США. За 4 месяца с начала продаж мы реализовали в Штатах 250 тысяч устройств. Cybiko попал в ТОП-10 самых желаемых подарков на Рождество, нас узнавали на улицах. Общий тираж всех публикаций о проекте в США за полтора года составил около 650 млн экземпляров.

Потом разразился  кризис интернет-компаний, и к середине февраля было уволено почти полмиллиона американцев. Семейные бюджеты по подаркам детям упали ниже 100 долларов, и мы со своей ценой в $129 в эти рамки уже не вписывались. Мы диверсифицировались, начали снова становиться на ноги, но через год произошел теракт 11 сентября, и экономика Америки ушла в многолетнюю рецессию. Тогда мы попрощались с проектом.

Тем не менее, сотрудники Cybiko не разбежались, и сегодня это несколько отдельных предприятий, которые занимаются разработкой различных специальных устройств, игр, Интернет-проектами и т.п.

 

 

Да.  Сейчас это и происходит. Локальные мобильные социальные сети придут. Я даже знаю компанию, которая занимается ровно этим. Это проект MyRange.ru. Они создают специальную программу-клиент, которая позволяет современным телефонам с функцией bluetooth работать примерно как Cybiko. С функциями общения, знакомства по профилю и т.п. В этом проекте есть принципиальная сложность – как монетизировать технологию. Но у них уже есть хорошая бизнес-модель.

Главное, как и в любом другом проекте за красивой идеей или уникальными технологиями не забыть про конечного пользователя, про его реальные потребности. Важно научиться делать то, что действительно улучшит жизнь людей и сделает их счастливее. Это и есть настоящий маркетинг. И тогда все обязательно получится.

 

Беседовал: Александр Базанов