«Деловой квартал — Новосибирск»
Алексей Елезов мечтал строить самолеты, но ему пришлось конструировать одежду. 22 года назад «партия сказала»: восстановить швейную фабрику, Елезов не мог ответить «нет». Цели он добился: сформировал команду, сумевшую вывести предприятие из кризиса. «Синар» завоевал мужскую адиторию экономичными деловыми костюмами и нацелился на премиальный сегмент. Сегодня Алексей Елезов доверяет молодой команде, поставившей задачу — развитие собственной розничной сети, франчайзинга и размещение производства в Китае.
фото: www.sinar.ru Алексей Елезов родился в 1946 г. в Новосибирске. образование: в 1969 г. окончил Новосибирский электротехнический институт (сейчас НГТУ), специальность инженер-механик (самолетостроение). работа: 1969—1986 гг. — работал мастером, инженером-технологом, старшим мастером, заместителем начальника цеха, начальником сборочного цеха на заводе им. Чкалова, избран заместителем секретаря парткома завода. С 1986 г. — генеральный директор промышленно-торгового швейного отделения им. ЦК Союза швейников, АООТ «Фабрика им. ЦК Союза швейников», АООТ «Синар», ОАО «Синар». Семья: Женат, имеет сына. Хобби: охота.
Швейная фабрика «Синар» развивает марки «Синар» и Sono. Магазины «Синар» работают в 10 городах России, в том числе два магазина в Москве и один — в Екатеринбурге. Акционеры компании — Алексей Елезов (60, 26% акций), его сын Алексей (23, 62%), Анатолий Майоров (5, 01%) и Ольга Макарова (5, 00%). Чистая прибыль компании в 2007 г. составила 6, 2 млн руб.
Алексей Елезов, 20 лет проработав на заводе им. Чкалова, где он прошел карьерный путь от ученика слесаря-сборщика до начальника сборочного цеха и заместителя секретаря парткома завода, в 1986 г. был переведен на должность генерального директора промышленно-торгового объединения им. ЦК Союза швейников. На него была возложена обязанность восстановить швейную фабрику, которая не выполняла ежегодные планы в течение 5 лет. «Я связываю неудачи предприятия с тем, что на заводе полгода не было директора и очень давно сильного руководителя как такового, на проступки и халатность рабочих смотрели сквозь пальцы. Тогда я поставил себе две задачи: собрать профессиональную команду и выстроить систему работы и организации производства», — рассказывает Алексей Елезов.
Из секретаря парткома в гендиректоры
В первое время работы Елезов сменил несколько руководителей швейной фабрики. Кадровой базой стал завод им. Чкалова.
Алексей Елезов: «В разное время на “Синаре” работали начальники отдела снабжения, отдела сбыта, отдела АСУ, заместитель директора по соцразвитию, руководитель инженерного блока, производства, приглашенные с завода им. Чкалова, но сейчас со мной работают всего три человека из той команды. Большинство не выдержали нагрузки. На заводе им. Чкалова у начальника любого ранга были в подчинении заместители, советники, рабочие — надо было лишь отладить процессы и затем координировать. У нас же многим пришлось работать самостоятельно».
«Заместитель генерального директора по маркетингу и сбыту Людмила Овсянникова приехала из Узбекистана, она была главным технологом на Самаркандской фабрике, заместителем по экономике стала заведующая кафедрой экономики и финансов института легкой промышленности Ольга Макарова, заместителя по производству я нашел на заводе им. Чкалова, Анатолий Майоров», — рассказывает Елезов.
Елезов также начал менять структуру производства. Он организовал собственный экспериментальный цех и отказался от услуг Дома моделей, который, по его мнению, нечутко реагировал на тенденции моды. Начал вести переговоры о закупке оборудования иностранных производителей, и к 1988 г. фабрика была частично переоснащена.
«Я пришел в октябре 1986 г., в декабре мы впервые выполнили план», — вспоминает Елезов.
Новой вехой в биографии Елезова стал 1987 г., когда он был назначен руководителем промышленно-торгового объединения «Фабрика им. ЦК Союза швейников», состоящего из 9 предприятий — 8 швейных фабрик Новосибирской области и Дома моделей Новосибирска.
Елезов руководил объединением в течение шести лет, но в 1992 г. приказом Правительства предприятия отрасли вышли на самофинансирование. Началось акционирование фабрик.
Алексей Елезов: «Тогда “ЦК Союза швейников” распался, осталась одна “народно-колхозная” швейная фабрика. Всем раздали ваучеры, их количество распределялось следующим образом: учитывался общий стаж работы на предприятии и средняя зарплата. В 1993 г. мы с акционерами выкупили все ваучеры и стали собственниками предприятия. В это время “Синар” был уже крупной фабрикой, имеющей и свою марку — “Синар”.
Кроме производства одежды предприятие также занималось продажей швейного оборудования шести немецких фирм, “Синар” имел налаженные связи с поставщиками сырья, делая закупки не только для себя, но и для продажи другим швейным фабрикам.
Собственная розничная сеть спасла производство
С переходом на самофинансирование госзаказов как таковых не стало. У фабрик было два выхода — на своих мощностях разместить производство продукции других производителей или развивать собственную оптовую и розничную сеть сбыта. Елезов говорит, что несколько раз немецкие компании предлагали разместить их производство на площадке “Синара”, но всякий раз он отказывался: “Я понимал, что потеряю с большим трудом наработанные связи с поставщиками, во-первых, а во-вторых, стану полностью зависим от компании, размещающей производство. В один “прекрасный момент” они могли бы отказаться от наших услуг, и фабрика рисковала бы остаться ни с чем”. Елезова это не устраивало. Он продолжил развивать собственное производство и “нарабатывать связи”. Площадкой для этого были отраслевые выставки — благодаря им список поставщиков материалов и оптовых покупателей постоянно расширялся.
К середине 1990-х гг. у компании было около 50 оптовых покупателей, расположеных в разных регионах России.
“Мы работаем с поставщиками, в том числе из Германии, Турции, Италии в течение 10—15 лет, — рассказывает Елезов. — Со многими удалось выстроить не только деловые, но и дружеские отношения. Когда я приезжаю в Италию, Германию, чувствую себя как дома, останавливаюсь у партнеров, со многими мы дружим семь— ями. В основе долгих отношений лежит взаимная выгода… Я не знаю ни одной командной игры, которая игралась бы в одни ворота”.
“Если количество оптовых покупателей почти не увеличивается, то со времени строительства первого магазина в здании фабрики, это произошло в 1993 г., мы увеличили розничную сеть до 23 магазинов в 11 городах России”. По словам Елезова, сегодня розничные продажи приносят фабрике около 70% прибыли, оптовые — 30%. Выручка по итогам прошлого года составила 450 млн руб. Делая ставку на развитие собственной розницы, компания намерена в ближайшие четыре года увеличить количество магазинов до 50.
Решать эту и другие задачи придется новому игроку в команде — Алексею Ширяеву, принятому на должность исполнительного директора в начале 2007 г. “Сегодня перед фабрикой стоят новые цели, — говорит Алексей Ширяев. — Не только увеличение количества собственных розничных магазинов, но и расширение ассортимента, создание отдела развития, а также развитие торгового представительства в Москве, продвижение марки в центральном регионе и т.д.”. Передав Ширяеву уже большую часть своих полномочий, Алексей Елезов признается, что в перспективе намерен полностью отойти от оперативного управления. Впрочем, пока время для этого еще не настало.
“Синар” оденет офисных сотрудников
“Синар” прочно занял нишу одежды эконом-класса в Новосибирске в сегменте мужских костюмов, трикотажа и пальто.
До 2007 г. фабрика прозводила одежду под маркой “Синар” и женские зимние пальто под маркой “Сижени”, рассчитанные на женщин старше 35 лет.
“Сижени” продавалась вместе с одеждой “Синар” в фирменных магазинах, и это было неправильно, в результате опроса потребителей мы выяснили, что марки не разделены в сознании потребителя, — рассказывает Ширяев. — В начале этого года производство одежды под маркой “Сижени” прекращено, мы решили сосредоточить ресурсы на продвижении бренда “Синар”.
Компания стремится охватить близлежащие регионы — Томск, Омск, Красноярск. “Марка “Синар” в этих регионах узнаваема, нам не приходится тратить много средств на рекламу, к тому же в Сибири конкуренция среди производителей не такая высокая, как в центральных регионах”, — говорит Алексей Елезов.
Между тем экспансия производителей из центральных регионов России ощутима, конкуренция на рынке одежды эконом-класса усиливается с начала 2000-х гг. В Новосибирске начали активно развиваться конкуренты “Синара” в костюмной группе — Челябинска, Санкт-Петербурга, Иванова, Коврова. Это подвигло “Синар” к расширению круга потребителей.
“Покупатели с заработком ниже среднего редко покупают деловые костюмы, скорее, это единичные случаи. Производить одежду верхнего ценового сегмента (стоимостью от 30 тыс. руб.) не оправдано — в этом сегменте слишком высокая конкуренция с мировыми производителями, — считает Ширяев. — Мы решили сделать ставку на одежду среднего ценового сегмента стоимостью 8—15 тыс. руб. для менеджеров среднего звена с доходом 20—25 тыс. руб. в месяц — это офисные работники, банковкие служащие и т.д. Как правило, в их гардеробе есть 2—3 деловых костюма, и они их чередуют”, — говорит Алексей Ширяев.
В 2002 г. компания начала разрабатывать новую марку, занялась поиском концепции. “Сейчас до 60% рынка занимает продукция эконом-класса, но мы почувствовали увеличение интереса к изделиям среднего и верхнего ценового сегмента. Заказали разработку костюма у итальянских модельеров, применили более дорогие итальянские ткани и фурнитуру, другие технологии обработки тканей”, — рассказывает Елезов о создании марки “Синар-Премиум”, просуществовавшей до 2007 г.
С 2006 г. дорогую одежду “Синар” начал продвигать под маркой Sono, почувствовав необходимость разделения этих ценовых сегментов и марок в сознании потребителя. Сегодня Sono стоит 8—15 тыс. руб., костюм марки “Синар” — 6— 8 тыс. руб. “Технология производства Sono кардинально отличается от технологии производства костюмов “Синар”. Например, на изготовление костюма Sono затрачивается в 1, 5 раза больше времени, больше внимания уделяется контролю качества — от этапа проектирования модели до хранения на складе и транспортировки”, — говорит Алексей Ширяев.
Соло для Sono
Для новой марки фабрика создает собственную розничную сеть. Сейчас у “Синара” два монобрендовых магазина Sono в Новосибирске (в ТЦ “Сибирский Молл” и ТЦ “Ройял Парк”) и один — в Кемерове (в ТЦ “Лапландия”).
Одновременно компания развивает и сеть фирменных магазинов “Синар”, в России работает 23 фирменных магазина, к 2012 г. сеть будет состоять из 50 магазинов, 12—13 из которых будут Sono. Если магазины Sono открываются только в ТЦ, то сеть “Синар” до сих пор развивалась в формате отдельно стоящих магазинов.
Ширяев считает это упущением: “Сейчас мы стараемся переводить магазины в торговые центры. У стрит-ритейла есть несколько “минусов”, кроме того, что открытие магазина обходится дороже, те места, которые раньше были популярными и проходными, сейчас менее популярны — потребители ориентируются на ТЦ. Понимание того, что отстраиваться от конкурентов неэффективно, пришло относительно недавно, — говорит Ширяев. — Теперь мы стремимся к соседству с марками известных российских и зарубежных производителей в одном ТЦ”.
Он оценивает создание фирменного магазина Sono в 1, 5—1, 8 млн руб., затраты на открытие магазина “Синар” не превышают миллион рублей.
Сегодня фабрика реализует одежду Sono не только через собственные магазины, но и оптовым покупателям, пока выбрано три компании из Абакана, Улан-Удэ и Санкт-Петербурга для продвижения торговой марки. Однако Ширяев считает, у Sono большой потенциал. Сегодня на продукцию этой марки уже приходится около 12 — 15% в общем объеме производства в денежном выражении», — говорит он.
«Синар» хочет производить одежду в Китае
Алексей Ширяев намерен в ближайший год разместить производство части ассортимента в Китае. «Стоимость шитья там дешевле примерно в четыре раза. Кроме того, мы сэкономим и на близости к китайским фабрикам — производителей ткани», — делится планами исполнительный директор. Он рассказывает, что уже итальянские дизайнеры разрабатывают одежду в стиле casual. «Эта одежда, например джинсы, будет производиться в Китае. Пока мы не определились, будет ли производиться только мужская одежда или также и женская линия, будет ли разработана собственная торговая марка, но, возможно, примем решение до конца этого года», — рассказывает Ширяев. «Синар» уже ведет переговоры с китайскими производителями о размещении заказов. «В выборе тоже не определились», — говорит Ширяев.
Алексей Елезов считает весомым конкурентным преимуществом «Синара» комплексное производство и мужской и женской верхней одежды. «Это позволяет оптовым покупателям комплексно закупать товар, немногие российские фабрики могут это предложить. Также мы выпускаем очень широкий размерный ряд — женскую одежду от 40 до 70 размера и мужской ассортимент — от 28 до 70 размера. У нас много ростовок для людей с нетипичными фигурами», — отмечает он.
По словам Ширяева, компания не диктует розничные цены для оптовиков. «Цены устанавливает рынок каждого региона. Скидки оптовикам зависят от объема закупок, от длительности сотрудничества и формы оплаты. На некоторых моделях партнеры зарабатывают до 200%», — рассказывает Ширяев.
В планах «Синара» — развитие франчайзинга. «В течение 2009—2010 гг. мы бы хотели перевести всех оптовых покупателей на систему франчайзинга. Но для этого нужно много сделать: подготовить покупателей, разработать четкий формат франчайзингового магазина, требования к франчайзи, разработать маркетинговую концепцию, ассортиментное наполнение магазина, многое сделать в части продвижения марок и т.д. Рынок меняется — теперь для нас важно создание партнерской сети, которая обеспечит присутствие по всей территории России», — стратегически мыслит Алексей Ширяев.