Светлана Василенко, «Континент Сибирь»
В сделках слияния и поглощения сибирские ритейлеры — уже не новички. В последнее время эта стратегия становится все популярнее на местном рынке. Розничные сети не останавливаются перед рисками при подобных сделках и сложностями процессов интеграции в объединенной компании. Участники рынка уверены: количество таких сделок будет только расти.
фото: www.masterclass.org.ua
За последний год на рынке Сибирского федерального округа прошло несколько сделок слияния и поглощения разных масштабов. Активным игроком стала компания «Холидей». Освоение стратегии слияния и поглощения она начала раньше всех (2005 год — поглощение сети «Солнечные продукты», 2006-й — поглощение сети «Сибириада», 2007-й — поглощение омской сети «Омич и Ко», слияние с кемеровской «Корой», 2008 год — поглощение новокузнецкой сети «Лидер»). Как отметил генеральный директор компании «Холидей» Алексей Захаров, слияние с «Корой» не только увеличило форматные портфели объединенной компании, но и улучшило уровень закупочных цен на 3% и сократило операционные издержки почти на 10%. К концу этого года компания планирует повысить операционную эффективность еще на 5–7%. Компания «РегионМарт» (Кемерово) в прошлом году купила томскую «Сибирскую копеечку» и слилась с иркутской компанией «АМИК Кэш энд Кэри». Последнее слияние на сибирском розничном рынке — союз компании «Новые торговые системы» (НТС) и сетей «Крепость» и «Квартал», принадлежащих Людмиле Кожемякиной. По результатам слияния руководство НТС станет обладателем компании с оборотом около 18 млрд рублей по итогам 2008 года. «С этим показателем компания войдет в 20 крупнейших розничных компаний страны, а в продуктовом ритейле, думаю, мы приблизимся к десятке», — отметил директор по корпоративному управлению ОАО «Новые торговые системы» Александр Агеев. По итогам 2009 года компания намерена выйти на показатель выручки $1 млрд, или около 24–25 млрд рублей.
Кто не рискует
Среди главных причин привлекательности стратегии слияний и поглощений игроки называют эффект синергии, который достигается за счет расширения географии, сокращения издержек и повышения операционной эффективности. Однако эксперты по слияниям и поглощениям говорят, что процент неудачных сделок остается высоким. «По разным оценкам, в 50–70% и даже в 80% случаев они становятся неудачными. Сделки слияния пока не столь распространены в ритейле. Чаще встречается поглощение, когда компания покупает другую, принимая на себя все риски. Выгода от слияния наступает тогда, когда возникает эффект синергии — когда 1 + 1 = 3. Сейчас же, как показывает практика, в лучшем случае сложение двух и приводит к двум, как правило же, результат сложения равен 1, 5», — говорит генеральный директор компании «ИМИСП-Консалтинг» (Санкт-Петербург) Михаил Звягин.
Сложность достижения синергии — не единственная проблема. Консультанты обращают внимание на то, что, покупая компанию, есть высокий риск получить обременение в виде долгов, о которых не было известно. Кроме того, как отмечает Михаил Звягин, существует риск приобрести компанию с неинтересными точками, которые не приносят прибыли, или они убыточны и т. д. «Это тоже нужно проверить до сделки по отчетности, а если отчетность “серая”, этого можно просто не увидеть», — замечает он.
На избежание подобных сюрпризов и сокращение рисков направлены процедуры оценки бизнеса поглощаемой компании (due diligence). Провести эту процедуру компании могут как самостоятельно, так и с привлечением внешних специалистов, однозначного мнения по этому поводу нет. «Услуги консультантов при подобных сделках стоят достаточно дорого, но это оправдывает себя. Чтобы исключить риски ими не стоит пренебрегать», — считает совладелец сети «Чибис», председатель совета директоров компаний «Система Чибис» и «РегионМарт» Сергей Колесник.
Директор Агентства регионального развития потребительского рынка и сферы услуг Сергей Лыков также убежден, что в подобных сделках участие консалтинговой компании желательно, однако отмечает, что сейчас уже есть отработанные схемы подобных сделок и внутри торговой компании работают собственные отделы аудита, в обязанность которых входит и due diligence. При этом компании, прошедшие несколько сделок, уверены в собственных ресурсах и обходятся без консультантов. НТС не привлекали консалтинговые агентства в последней сделке, процедура оценки бизнеса шла около четырех месяцев. «Для нас это не первая сделка. Мы уже прошли две покупки бизнеса — алтайской сети “Мир продуктов” и компании “Регион” (франчайзи “Пятерочки” в Алтайском крае и Республике Алтай), поэтому имеем опыт подобных сделок», — говорит Александр Агеев. Первые две сделки были чистыми покупками, в последней же часть суммы НТС оплатили акциями объединенной компании. «Юридическая структура НТС была готова к сделкам, когда оплата частично идет акциями компании, эту возможность мы продумывали еще два года назад. Важно было заранее выстроить структуру так, чтобы в случае сделок процедура была проведена максимально быстро и понятно. Не нужно забывать, что НТС — уже публичная компания: мы выпустили свой первый заем. Для подобных сделок важно иметь финансовый ресурс, и у нас он есть. Кроме того, поскольку произошло слияние почти идентичных компаний как с точки зрения бизнес-процессов, так и с точки зрения форматов, думаю, унификации управления, финансовой службы и многого другого будет достичь несложно», — пояснил Агеев.
Стоит отметить, что не каждая проверка бизнеса заканчивается подписанием договора. Эксперты называют немало причин, по которым покупка желающей продать бизнес компании может не состояться. На первое место аналитики ставят непрозрачность бизнеса. «Сейчас крупные сети на российском рынке играют в открытую, и покупка “серого” игрока для них нежелательна, поэтому предпочтение отдается более прозрачной компании», — говорит Михаил Звягин.
Вторым фактором, отталкивающим от покупки, называют слабую рыночную позицию компании — маленькую долю рынка или точки в непривлекательных местах. К этому можно добавить неизвестный бренд или бренд с плохой репутацией и невнятную стратегию. Хотя если большая компания покупает мелкую, она может закрыть глаза на последнее, поскольку мелкая далее будет следовать стратегии материнской компании. Третьей причиной отказа от покупки являются неправильно отлаженные бизнес-процессы с точки зрения покупающей компании, даже несмотря на хорошую отчетность.
Сергей Колесник полагает: несмотря на то что непрозрачность бизнеса делает компанию непривлекательной для покупки другим игроком, все-таки причиной отказа от приобретения чаще всего становится плохая управляемость продаваемой компании. «Нет смысла покупать компанию, в которой, условно говоря, нет структуры управления, корпоративного управления, выстроенных механизмов и технологий», — говорит господин Колесник.
Не сошлись характерами
Одним из мощных барьеров для синергии становится несовместимость двух корпоративных культур, двух систем ведения бизнеса. Наибольшая трудность во вновь образованной компании — выстраивание управленческих бизнес-процессов. Меняются сфера ответственности и уровень подчинения. «Зачастую меняется и система мотивации. После слияния нередки столкновения двух корпоративных культур и офисные войны», — комментирует Михаил Звягин.
Сгладить конфликтные ситуации — задача прежде всего руководства компании. «План интеграции, где будут прописаны система мотивации и подчинения, должен быть заранее продуман, — говорит Сергей Колесник. — Задача руководства компании — настроить людей на процесс, предотвратить тревоги сотрудников. Важно объяснять последствия слияния для конкретного человека, описывая его перспективы в компании».
По мнению экспертов, риск возникновения сложностей возрастает, если в компании нет специально отведенной команды, которая бы занималась выравниванием корпоративных культур.
Человеческий фактор — одна из главных сложностей при сделках слияния и поглощения. Однако если все удается сделать грамотно, то, как отмечает Сергей Лыков, стратегические направления компании усиливаются. «Например, создание единой структуры сейчас проходит компания “Холидей”. Если при слиянии с “Сибириадой” компания заимствовала бизнес-процессы, то за счет слияния с “Корой” она серьезно усилила отдел маркетинга», — говорит Лыков.
Решаемые трудности
«Судя по пройденным сделкам, сибирские ритейлеры наступили на все возможные грабли, — говорит Сергей Лыков. — Ошибкой ритейлеров становятся завышенные ожидания, ощущение, что все произойдет быстро и автоматически, но автомата не получается. Идет очень сложная и долгая работа по совмещению бизнес-процессов».
Тем не менее с увеличением числа подобных сделок профессионализм сетей в отношении процессов слияния заметно растет. «Нередко на первом этапе после поглощения обороты компании падают, и чтобы вернуть их на прежний уровень, необходимо заново отлаживать систему, — добавляет Лыков. — Например, поглощая омскую сеть “Омич и Ко” компания “Холидей” выходила на плановые показатели по оборотам около девяти месяцев. Классическое поглощение компании “Холидей” с новокузнецким “Лидером” прошло уже довольно гладко. У компании были хорошие знания и опыт в этой области».
Сергей Колесник также отмечает, что потеря времени может дорого стоить компании: «Недооценка затягивания сроков может всерьез навредить обеим сторонам. Нужно все делать быстро, сохраняя высокий темп при решении ключевых вопросов».
Вопрос, кто больше выигрывает от сделок слияния и поглощения, не имеет однозначного ответа. Консультанты ссылаются на распространенное мнение, что от сделок покупки-продажи выигрывает тот, кто продал бизнес, конечно, если он продал его не за долги и не по цене факса и стульев. Главное, что он получает — живые деньги и избавление от головной боли. Для покупателя же приобретение бизнеса — это риск, несмотря на пройденный процесс проверки бизнеса и хорошую работу агента, сопровождающего сделку. Кроме того, аналитики говорят, что зачастую из-за слияния процессы брожения во вновь образованной компании могут длиться от трех до пяти лет.
Ритейлеры же полагают, что этот срок несколько завышен и в условиях современного рынка возможно уладить все в течение года, а выгода сторон зависит от целей руководства компании.
Несмотря на очевидные риски и сложность процессов интеграции при слиянии и поглощении, число подобных сделок будет только увеличиваться. Пока аналитики рынка говорят о том, что ритейл находится на второй стадии консолидации: тройка лидеров занимает примерно 20%-ную долю рынка в масштабе всей страны. Для этой стадии слияния и поглощения не столь характерны, поскольку на данном этапе компании еще могут расти за счет открытия собственных точек. На третьей же стадии эта возможность сокращается, а если и остается, то выгоднее все же купить уже существующие компании. «Думаю, что в течение трех лет доля лидеров увеличится до 30–35%, и рынок перейдет в третью стадию консолидации, которая будет характеризоваться тем, что крупные игроки начнут скупать мелких и средних в зависимости от отрасли, — говорит Михаил Звягин. — Слияния и поглощения для пищевого ритейла — правильная стратегия, и эти тенденции в ближайшие три-пять лет будет только усиливаться».