«Красноярск.биз» , журнал «Sales Business»
Авиакомпания «Сибирь» (бренд S7) первой из российских перевозчиков начала дистрибуцию билетов через свой сайт. В ноябре прошлого года продажи с помощью интернета у сибиряков достигли 15%. О том, как будет развиваться это направление, что мешает перевозчикам работать в России и за рубежом и почему печку продать легче, чем кресло, рассказал заместитель генерального директора ЗАО «Группа компаний S7» Антон Ерёмин.
фото: www.krasnoyarsk.biz
SB: S7 Airlines первой из российских авиаперевозчиков запустила интернет-продажи, какой процент они занимают от общего числа реализованных билетов? В чём выгода для вашей компании?
Антон Ерёмин: В ноябре через сайт мы продали порядка 15% билетов. Если смотреть цифры по году, то в месяц это от 1 до 15%.
Интернет-продажи — прямой канал, подконтрольный только авиакомпании. Наша основная цель — перевести дистрибуцию билетов на сайт. Отношения с агентами складываются по-разному — кто-то более лоялен, кто-то менее. Здесь же мы не платим агентской комиссии, которая в среднем составляет 6%. Это те деньги, которые компания экономит, продавая напрямую.
Антон Ерёмин. Родился в 1969 году. Окончил Новосибирский государственный университет по специальности «физик». С 1991 года работал в Институте лазерной физики новосибирского Академгородка. Потом занимал должность начальника кредитного отдела новосибирского КБ «Акцепт». В S7 пришёл в 2000 году на должность коммерческого директора. С 2007 года заместитель генерального директора
SB: Электронные билеты тоже ваше ноу-хау, как развивается это направление?
АЕ: Электронный билет — просто форма представления. По сути те же самые записи, просто нет бумажной составляющей. Но эта форма требует определённой инфраструктуры. Если с обычным билетом можно прийти в любой порт, и вас посадят на самолёт, то для электронного понадобятся специальный программный комплекс и необходимое оборудование, позволяющее идентифицировать пассажира, например DCS компании SITA. «Сибирь» установила такие системы во многих городах России и стран СНг. Остаётся лишь несколько направлений, на которых виртуальные билеты пока не принимают. Это, например, Казахстан, Махачкала и, как ни странно, Сочи. То есть в Сочи уже есть DCS, но оно ещё не запущено. Уровень продаж электронных билетов у нас довольно высок, около 20%, которые можно купить как на сайте S7, так и в кассах S7 Ticket и у агентов авиакомпании.
SB: Насколько меняется аудитория в зависимости от канала продаж?
АЕ: Мы пока не проводили исследования, но я думаю, что интернет-канал выбирают молодые пассажиры с высоким уровнем образования. У людей старшего возраста такая схема вызывает определённые вопросы. А вообще аудитория у нас очень широкая и многонациональная — мы же летаем везде. Удивительно, но 41% наших пассажиров — женщины. В западных компаниях клиенток обычно меньше.
SB: Эксперты отмечают: авиакомпании так балуют клиентов огромным количеством спецакций и распродаж, что, привыкнув покупать дёшево, те уже не согласятся на дорогой билет. Снижает ли это рентабельность бизнеса?
АЕ: Авиационный бизнес достаточно специфичен. Например, если вы сегодня печку не продали, то можете сделать это завтра. Если и завтра никак, то скинете на неё 10% и рано или поздно продадите. А с «авиакреслом» не так: если его не купили вовремя — всё, оно улетело.
В авиации ценообразование — интересный процесс. В последние несколько лет подход к нему кардинально поменялся. Первой причиной стало появление лоукост-перевозчиков. Раньше в мире (а в России и до сих пор) компании пытались дифференцировать пассажиров. С тех, кто готов платить больше, — брали больше, с тех, кто не готов, — меньше. Для этого вводились различные пенсионные, студенческие скидки. Плюс широко распространялись round trips, то есть тарифы «туда-обратно».
Так вот, несколько лет назад произошла в каком-то смысле революция. Сейчас ценообразование абсолютно другое. Во-первых, почти прекращена дифференциация. Не важно, бизнесмен или студент — важно, насколько загружен рейс, на котором он собирается лететь. Если ты студент, и тебе нужен билет в дни рождественских каникул, будь добр, заплати столько же, сколько, условно говоря, миллионер. Компании ставят целевым фактором коэффициент загрузки. Дальше дело техники — по мере заполнения самолёта варьируется стоимость билета.
Продолжилась революция тем, что перевозчики начали уходить от практики round trips. Раньше если человек летел только в одну сторону, то это считалось супердорого. Сейчас клиент сам подбирает предложение. Везде указана цена в одну сторону. И билет будет дешевле или дороже в зависимости от загрузки, важности рейса — от нашего представления, насколько высок окажется спрос на него.
Изменение системы ценообразования позволило гораздо шире развести тарифы. Если чётко улавливать логику и правильно их варьировать, то ни скидки, ни распродажи не снижают рентабельность. Правильная схема увеличит доходы авиакомпании, а не уменьшит их. При этом создаются дополнительные возможности для пассажиров. Если у вас десять рейсов, то всегда найдётся незаполненный, билеты на который будут продаваться, условно, по три копейки. Вопрос в том, насколько эффективно эту ситуацию использовать.
Государственное предприятие «Авиакомпания “Сибирь” основано в 1992 году на базе Толмачёвского авиаотряда, одновременно с этим начался процесс его приватизации. С 2006 года “Сибирь” работает под зарегистрированным товарным знаком S7 Airlines. Тогда же на основе единого авиапредприятия была создана группа компаний, дифференцированных по видам бизнеса и территориальному признаку. Основные акционеры “Сибири” — первый заместитель генерального директора авиакомпании Наталья Филёва (63, 2%) и государство (25, 5%), пакет которого в начале года в очередной раз планируется выставить на продажу.
SB: Какие факторы сейчас влияют на стоимость перевозки? Логично было бы предположить, что чем ближе, тем дешевле. Но, например, в Челябинск улететь, оказывается, чуть ли не дороже, чем в Западную Сибирь…
АЕ: На самом деле Челябинск сейчас головная боль для нас. Потому что доходная ставка там очень низкая, но низкая конкурентно.
Если вы ритейлер, то даже с учётом всех накладок продавать продукт ниже себестоимости достаточно сложно. А теперь представьте: компания заходит на какой-то рынок, отправляет туда самолёт. А кресла не продаются. Вообще. Что делает перевозчик? Продаёт их хоть за сколько. То есть заведомо ниже себестоимости, а иногда даже прямых эксплуатационных расходов. Это я не про нас говорю: у “Сибири” немножко другая ситуация — свои клиенты, маршруты, трансферные пассажиры, которые летают по нашей сети и на которых всегда можно положиться. Иногда мы уходим с линий — например, из Мурманска, Магнитогорска. Там не было загрузки.
Но я часто вижу, что для удовлетворения собственных амбиций и только для того, чтобы летать в том или ином направлении, компании продают билеты существенно ниже себестоимости. А может быть, они её даже не знают. Судя по тому, как некоторые российские перевозчики ведут тарифную политику, создаётся впечатление, что не все отчётливо понимают, сколько у них реально стоит кресло.
Сейчас цена авиаперевозки определяется не столько себестоимостью и спросом, сколько конкурентной ситуацией. Там, где линии монопольны, цены выше. Как только появляется конкуренция, цены сразу снижаются. Классический пример для международных рынков — это Германия и Франция. В Париж летают по одной компании с российской и французской стороны. Они примерно распределили ёмкость рынка. Посмотрите стоимость билета в Париж — сильно удивитесь. А перевозка в Германию дешевле. Чем определяется тариф? В том числе монополией.
SB: Как идёт перераспределение пассажиропотока?
АЕ: Доля веб-тарифов не так высока, основная часть продаж идёт всё же по обычным тарифам, а не по тарифам с большой скидкой. Мы можем заполнять рейс распродажами, можем понизить тарифы.
За рубежом коэффициент загрузки растёт. Компаниям не до жиру: они уже не могут ограничиваться 30 пассажирами на стоместном самолёте и продавать им билеты очень дорого. Цена билетов в мире падает, а в России нет. При этом резко растёт себестоимость перевозки. Поэтому компании не могут позволить себе держать 70% кресел пустыми, без высокого процента загрузки компаниям не выжить.
SB: Некоторые иностранные компании в зависимости от стоимости билета меняют набор услуг для пассажиров. Например, купившие билет со скидкой могут не получить питание на борту. Насколько оправданна такая стратегия?
АЕ: Как только вы начинаете создавать виртуальную кабину внутри самолёта, усложняются бизнес-процессы, а нужно думать, каким образом их упростить. Например, можно сделать так: у вас пять миллионов пассажиров. Если им не положить одну конфетку, которая стоит, допустим, 30 копеек, то экономия будет 1, 5 млн рублей. На конфетке!
А создание дополнительных виртуальных пространств — здесь уровень сервиса один, там второй, тут третий — затратная вещь.
SB: Какие задачи ставились при проведении ребрендинга?
АЕ: Компания “Сибирь”, по большому счёту, воспринималась как осколок “Аэрофлота”, её имидж носил местный, локальный характер. Это понимание себя изжило: мы стали федеральным перевозчиком, который занимает лидирующие позиции на внутреннем рынке. Соответственно, нам нужно было уйти от сложившегося имиджа и отразить развитие компании.
Следующая задача — это отстройка с помощью неценовых преимуществ. Сейчас на рынке ситуация такая, что потребитель воспринимает авиаперевозчиков как коммодити, не видит между ними различий. Да, люди запоминают какие-то атрибуты, но в целом авиакомпании для них — одна серая масса. Мы же делаем акцент на субъективном восприятии, и для этого нужно было создать бренд как таковой, чтобы потребитель при выборе перевозчика не ориентировался только на рациональные преимущества.
SB: Можно ли сейчас оценить эффективность ребрендинга: растёт ли количество пассажиров, меняется ли аудитория?
АЕ: Как бывший физик, скажу, что, когда вы ставите эксперимент, нельзя одновременно крутить десять ручек. Потом не поймёшь, что на что влияет. У нас примерно так же: компания переживает серьёзный рост, реорганизуется структура, идёт ребрендинг, расширяется сеть, кардинально обновляется парк, даже “Боингов” — их старые модели заменяются современными.
Безусловно, ребрендинг внёс свою лепту в формирование аудитории: она стала моложе, увеличилось число командировочных пассажиров менеджерского состава. Растёт количество высокодоходных клиентов.
Но сложно сказать, что повлияло сильнее — ребрендинг или то, что теперь по многим направлениям мы вылетаем из Москвы как можно раньше. Ведь бизнес-пассажирам что важно? Удобство расписания. Наши рейсы начинаются с семи утра, как в Европе. Удивительно, но из столицы в регионы было крайне мало утренних вылетов.
SB: Но, например, в Новосибирск у вас самый ранний рейс в 11:30…
АЕ: Когда мы ставили этот рейс, мало кто верил в успех мероприятия. Они утверждали: ничего не получится, мы уже пробовали. Я настоял на том, чтобы попробовать ещё раз.
С точки зрения здравого смысла, рейсы, которые называются “красные глаза” — когда летишь через ночь, неудобны. Вам нравится прибывать в Новосибирск в 7 утра? А так представьте: вместо того, чтобы идти на работу, спокойно едете в аэропорт, который в это время, между прочим, не такой заполненный. И спокойно улетаете. Не было раньше утренних рейсов из Москвы. Мы начали их постепенно вводить.
Точно так же для деловых клиентов важны поздние возвраты, когда самолёты приходят в Москву около 12 ночи. Одновременно мы сделали бизнес-зал в “Домодедово”. Так что тут очень сложно оценивать, что именно влияет на рост пассажиропотока.
SB: Сейчас приоритет для вас развитие внутри России или выход на зарубежные страны?
АЕ: Внутри. Это стратегия компании: мы первые в России и сохраним свои позиции. Причём большим количеством хабов, летая не только из Москвы, как, скажем, это делает “Аэрофлот”. И не создавая дочерние структуры.
В международных авиаперевозках всё намного сложнее. Зарубежье нужно разделять. Есть чартерные страны, куда можно летать без проблем — это Египет, Турция и другие туристические направления. Здесь мы будем увеличивать число рейсов.
А есть регулярные рейсы, которые утверждаются межправительственными соглашениями. Во многих странах мы не имеем статуса назначенного перевозчика. Его определяет государство. На большинстве зарубежных линий эту функцию выполняет “Аэрофлот”. Сейчас мы летаем в Германию, открываем рейсы в Австрию и Ирландию. Но есть линии, на которые нас не допускают. Это, например, Москва — Лондон, Москва — Париж, Москва — Цюрих. Там почти везде господствуют “Аэрофлот” и “Трансаэро”.
Назначение авиаперевозчика на зарубежные рейсы — устаревшая закрытая процедура. В прошлом году мы подготовили письмо министру транспорта Игорю Левитину с предложением пересмотреть механизм назначения и сделать его открытым, на конкурсной основе. Но отклика пока не получили.
Зато мы можем развивать внутренние перевозки. Тем более, что сейчас изменились правила лицензирования. Если раньше нужно было получать разрешение на каждое направление, то теперь вводится единая лицензия на внутренние рейсы, а дальше дело только за тем, чтобы договориться с аэропортом.
SB: Насколько трудно сегодня попасть в российские аэропорты? Судя по вашим безуспешным попыткам договориться с красноярским Емельяново, это не такая уж простая задача…
АЕ: Ситуация меняется в лучшую сторону. Мы полетели в Хабаровск, правда, там до сих пор пытаются задерживать наш рейс. Но принципиально вопрос решён. Мы вышли во Владивосток. Осталось два порта — Красноярск и Екатеринбург. “Емельяново” аффилирован с KrasAir хотя формально запущена процедура разделения.
SB: Какие возможности получили компании при создании холдинга?
АЕ: Холдинговая структура, при которой бизнесы существуют отдельно, не даёт никому паразитировать, заставляет работать в рыночных условиях, мотивирует на поиск резервов. Это капитализация. В такую компанию можно инвестировать, её можно продать. Например, своему агентству по распространению билетов мы платим фактически ту же комиссию, что и партнёрам. И разрешаем им продавать и конкурентов. Естественно, мы бюджетируем процесс, ставим задачи по “Сибири”. Тем не менее бизнес лишь тогда успешен, когда количество оказываемых услуг не для холдинга, а для рынка достигает хотя бы половины. Классический пример — Lufthansa. Их Technic, который вначале обслуживал только “родной” парк, потом переключился и на самолёты других компаний. Сейчас, насколько я знаю, доля Lufthansa у них порядка 50%.
SB: Для каких задач был создан S7 Сharter?
АЕ: Чартерные перевозки у нас активно развиваются. Сейчас управление чартерными программами — задача S7 Сharter. В том числе и как брокера. На нём, соответственно, лежат риски.
Рынок чартерных перевозок увеличивается на 10–20% в год, но это меньше динамики роста S7 Сharter.
SB: Вы одна из первых авиакомпаний на отечественном рынке, начавшая продавать рекламные поверхности. Сколько на этом можно заработать?
АЕ: Эта практика не настолько распространена. Как-то раз мы посчитали, что если продать все возможные поверхности, то годовой доход от размещения рекламы составит порядка 30 млн долларов. Но мы не проводим больше двух промокампаний на одном самолёте, поэтому зарабатываем существенно меньше. Смешение брендов не везде позволительно. Скорее нужно говорить не об абсолютном доходе, а о предельном. То есть если появляется возможность получить прибыль, не ухудшая позиции, нужно это делать.
SB: Какие планы на 2008 год?
АЕ: Думаю, с нынешнего года в полном масштабе заработает программа для часто летающих пассажиров. Тут мы, к сожалению, немножко отстали. Но мы всё сделаем. Наша цель не лояльность ради лояльности, а повышение прибыли через лояльность. С программами в мире сейчас происходит очень много интересного: и в традиционных кобрендинговых с какими-нибудь банками, и в коалиционных. Не буду распространяться, но определённые задумки у нас уже есть.
В 2008 году мы продолжим развивать сеть, обновлять парк, совершенствовать технологии, в том числе интернет-продажи, электронный билет. Появятся современные, только с конвейера, машины. У нас сейчас 17 новых А-319. У S7 Сharter тоже заказаны самолёты, они придут в 2010 году.