О сложностях привития русскому человеку принципов европейского обслуживания, о методах работы с персоналом и чертах русского менталитета корреспонденту «СУ» АНАСТАСИИ БЕЛЕНКОВОЙ рассказала директор отдела маркетинга и продаж отеля «Балчуг Кемпински Москва» АЛЛА БЕЛИКОВА. — Алла, вы входите в команду топ-менеджмента московского отеля компании и работаете на позиции экспата, пропагандируя западные принципы и культуру гостиничного дела, но вы русская. Объясните, пожалуйста, как это стало возможным? — Да, я на самом деле занимаю достаточно высокий пост в гостиничной иерархии. До получения этой должности и до приезда в Москву весь мой карьерный путь проходил в Германии. Моя семья переехала туда в 1992 году, я как раз окончила школу и решила сделать выбор в пользу гостиничного бизнеса. Начальное образование я получила на базе немецкой пятизвездочной гостиницы Steigenberger, потом я перешла в группу гостиниц Starwood, в частности, в гостиницу Sheraton во Франкфурте-на-Майне.
После этого был переезд в Берлин и работа в отеле Bristol Kempinski. Затем я переехала в Москву, оставаясь в Группе отелей «Кемпински». С точки зрения изменений, я поменяла только город. Позиция, которую я занимаю, осталась той же. В такой смене нашли преимущества и я, и компания. Я не в полной мере экспат. Как правило, экспат приезжает и привносит свое ноу-хау, свои стандарты и методы. Однако обычно все это очень плохо адаптировано к России. Таких управленцев еще около года-полутора лет необходимо обучать, инвестировать в них. И совсем не очевидно, что от этого человека через год будет необходимая отдача, и инвестиции в него окупятся. Не каждый экспат укрепляется в России, не каждый может здесь состояться и проявить себя. Многие из российских реалий западные специалисты не могут понять и принять, многие нюансы не учитывают, и поэтому очень часто проигрывают в деловых переговорах. — Какие обязательные требования предъявляются к вашим сотрудникам? — При приеме на работу требовать наличия профильного образования мы не можем, потому что в России его просто нет. Остальные требования зависят от службы.
Если человека принимают в службу приема, размещения и бронирования, то требуются хорошее знание иностранных языков, коммуникабельность и стрессоустойчивость, навыки тайм-менеджмента и способность одновременно делать много дел, правильно расставляя приоритеты. На всех наших сотрудников распространяются правила внутреннего распорядка и внутреннего общения как с клиентами, так и с коллегами. Мы имеем очень четкие правила внешнего вида — и для сотрудников технической службы, которые меняют лампочки в номерах, и для горничной, которая убирает этажи. У них должна быть безупречно чистая униформа, которую они ежедневно сдают в химчистку. Потом, есть обязательное правило: в какой бы зоне вы ни работали, если клиент находится в радиусе двух метров от вас, ему непременно нужно дать понять, что вы его заметили. Это можно сделать взглядом, наклоном головы. Не нужно заводить с ним беседу или как-то по-особому его приветствовать, но дать понять, что он замечен вами, что вы рады его видеть, нужно. И это часть гостеприимства. Гостя нужно не только зарегистрировать, но и сопроводить в номер, по пути рассказав о времени работы ресторанов, о том, что служба консьержа может позаботиться об организации транспортной услуги и заказе билетов в театр. Объяснить, как можно заказать еду в номер и прочие вещи, ответить на другие его вопросы. Контакт должен быть ненавязчивый, но активный, и самое главное — не шаблонный. Мы этим и отличаемся от американских отелей, сотрудники которых обязаны по стандарту выдавать заученные фразы, независимо от настроения и желаний клиента. Есть правила «не только своей зоны». Если человек видит мусор на полу, и он не горничная, он все равно должен его поднять. В России люди считают, что если они не работники технической службы, то, увидев мусор, они его поднимать не будут, потому что это не входит в их служебные обязанности, это не их работа, они за это не отвечают и не получают за это денег. Подобные установки невозможны в Европе. Там считается, что если ты работаешь на предприятии в сфере обслуживания, то ты охватываешь все.
Ты работаешь как наемный работник, но внутри тебя должно быть ощущение, что ты работаешь на свой собственный бизнес. Развить это в русских сотрудниках пока очень сложно. — То есть в европейских отелях и управленцы могут подбирать мусор? — В Европе я занимала такую же, как и в Москве, позицию. Но когда у нас были большие банкеты, все работающие в отеле люди надевали униформу и выходили накрывать. Преимущества гостиничных сотрудников в Европе заключается в том, что они все многостаночники. Базовое образование состоит в том, что вы за два с половиной года познаете досконально работу абсолютно всех служб гостиничного предприятия. Как служащий службы приема и размещения вы умеете зарегистрировать клиента, умеете в соответствии со всеми стандартами принять бронь. Вы умеете обслужить клиента как консьерж, рассказать ему, как работают театры, рестораны города. Вы должны знать, как правильно поставить тарелку, положить нож и вилку. Когда я училась в Steigenberger, в моем шкафчике висели восемь униформ. Утром я могла быть горничной, потому что, например, не хватало рук, и мне нужно было убрать пять номеров. В обед я могла переодеться и быть сотрудником службы приема и размещения — встречать гостей в белой блузе с шелковым бантом. Потом я могла переодеться и работать на обслуживании банкета. Вечером я могла быть барменом, потому что нужно обслуживать совершенно другую клиентуру. А после этого я могла опять поменять униформу и быть консьержем или телефонным оператором. У всех гостиничных сотрудников в Европе есть такое базовое образование, потому что без него нет развития и роста, там люди не приходят из сторонних отраслей. А в России пока все люди, которые работают в гостиничном бизнесе, пришли извне. — Работающим в России отелям приходится самим обучать персонал? — Да. Когда мы берем сотрудников на работу, они тоже проходят все службы. Это длится, конечно, не два с половиной года, как в Европе, а в среднем два с половиной месяца, для того чтобы они поняли, что такое гостиничное предприятие, как между собой взаимодействуют все его службы. Если сотрудника принимают в службу приема и размещения, у него есть план тренингов в разных отделах.
Он должен посмотреть, как горничные убирают номера, за счет этого он может узнать структуру гостиницы, понять, какие категории номеров у нас есть, чем они отличаются друг от друга. Еще мы отправляем сотрудников в школу английского языка, чтобы они повышали его уровень. Есть и испытательный срок, в течение которого сотруднику нужно давать очень серьезные задания, чтобы понять его потенциал. Испытательный срок должен быть курсом молодого бойца. — Скажите, а насколько быстро и легко русские люди привыкают к стандартам европейского обслуживания? — Общеизвестен факт, что Россия не является сервис-ориентированным государством, у нас никогда не было ориентации на клиента, условия всегда диктовал продавец. На мой взгляд, в этом отношении у России большой потенциал, потому что люди быстро принимают и используют западные технологии. Но здесь очень важна ментальность. Очень сложно научить русского официанта элементарно улыбаться. Наши официанты всегда предельно строги и неэмоциональны, у них каменное выражение лица. А ведь улыбаться гостю — это тоже своего рода искусство, но для этого нужно полностью изменить их отношение, видение себя в данном процессе, своей роли. Я не знаю, откуда это идет и почему в русских сидит какая-то странная гордыня именно применительно к сфере обслуживания. Люди считают, что они «обслуга», и видят в этом некое унижение. Нигде в Европе такого нет. Во Франции официанты продают свои места в ресторанах, потому что на наработанных местах они получают большие чаевые, и это считается довольно почетной работой. Официант же своим позитивным и внимательным отношением к клиенту может заработать чаевые, он является официантом по призванию, ему это нравится, он не считает себя обслугой, он считает себя частью этого общества. А в России официант считает себя ниже гостя, и невозможно заставить его улыбаться, потому что в нем живет это настроение. Мы говорим о русском гостеприимстве, говорим, что русские очень гостеприимные. Однако это происходит, когда ты приходишь к ним в гости домой. Они готовы накрыть полный стол, выложить все что есть. Когда они работают на предприятии в сфере обслуживания, русское гостеприимство исчезает. В Европе люди сознательно идут учиться на официанта, потому что официант — это профессия, это не студенческая подработка, это не работа от безвыходности ситуации. Это нормальная серьезная профессия, точно такая же, как парикмахер, как банкир, как масса других. Конечно, отдельного тренинга, чтобы научить персонал улыбаться, нет, но есть тренинги, которые меняют ментальность и отношение к делу.
И я считаю, что тенденция достаточно позитивна. Сегодня мы стремимся к тому, чтобы у людей отношение к их работе в гостиничном бизнесе было таким же, как в банковском или любом другом секторе. И постепенно все становится на свои места. Те люди, которые сознательно идут работать официантами, видя в этом свое призвание, понимают, что им нужно для того, чтобы стать хорошими специалистами. Они изучают языки, приобретают специальные знания по сервировке, технологии, приготовлению блюд, по культуре обслуживания. Хочется отметить еще одну особенность — разницу во взаимоотношениях с сотрудниками на Западе и в России. Русские сотрудники очень часто хотят полномочий, власти, но при этом боятся ответственности. Они просят повысить их в должности, хотят диктовать, принимать решения. Но когда дело доходит до того, что должность подразумевает ответственность, человек говорит, что, наверное, не хочет этого. — Сейчас все говорят о кадровом голоде. Что у вас делается для того, чтобы сократить текучку кадров? — Чтобы развивать вовлеченность персонала, мы используем различные тренинги и индивидуальный подход. Например, у меня в отделе маркетинга у каждого сотрудника существует индивидуальный план развития. С каждым сотрудником на регулярной основе один раз в полгода, а если вижу необходимость, то и один раз в квартал, я провожу собеседование, на котором обсуждается план его развития. Где он себя видит? Чем он больше хочет заниматься? Какой тренинг я могу ему предложить?
В какую школу высшего гостиничного мастерства я могу его отправить? Я пытаюсь понять, что для него является стимулом, что для него является мотивацией. И это всегда индивидуально. Для кого-то мотивацией может быть красивое название должности при небольших деньгах. Мне не жалко дать ему такую должность, если это тешит его честолюбие. Если человек хочет поменять сектор, заниматься размещением не политиков, а звезд шоу-бизнеса, потому что ему эта сфера жизни более интересна, то я ставлю его на этот сектор. И я вижу, как человек расцветает, как ему это интересно, я вижу, что он вовлечен, и работа ему доставляет удовольствие.