Александр Попов, «Эксперт-Сибирь»
Сибирский холдинг «Российские мясопродукты» рассчитывает покорить страну, сделав ставку на федеральный бренд и его успешное продвижение в центральные регионы
Осенью прошлого года мясной рынок России поразило известие о том, что в Сибири неожиданно появился новый крупный игрок с оборотом в 6 млрд рублей. Удивленные аналитики тут же поставили компанию кто в десятку, а кто и в пятерку сильнейших. Но, как это часто бывает, на самом деле ничего неожиданного не произошло. Просто после объединения нескольких крупных производственных активов и создания управляющей компании «Российские мясопродукты» (РМП) владельцы решили подробнее рассказать партнерам, средствам массовой информации и конкурентам о том, что из себя представляет их бизнес теперь.
Новость года
Офис РМП находится почти на окраине Новосибирска, в жилом районе недалеко от городского аэропорта, давно уже не работающего. На улице Аэропорт — обшарпанные двухэтажки, непрезентабельная дорога, старый детский садик. Отремонтированное трехэтажное здание управляющей компании холдинга расположено в глубине двора. Ни флагов, ни ярких вывесок. То, что здесь офис крупного холдинга, подчеркивает, наверное, лишь одна деталь — черный Bentley, стоящий во дворе.
«В Новосибирске и Новосибирской области мы — первые. В Сибири, скажем так, занимаем лидирующее положение», — говорит исполнительный директор РМП Андрей Плетнев. «По Западной Сибири наша доля колеблется в различных регионах от 10 до 30 процентов. В Новосибирске и Красноярске мы занимаем большую часть рынка — от 30 до 40 процентов. В остальных городах и регионах — 10–15», — добавляет цифр генеральный директор и совладелец холдинга Виталий Штабный.
По собственным данным, в 2005 году выручка холдинга равнялась 4, 8 млрд рублей, а валовая прибыль — 182, 5 млн рублей. В прошлом году производительность РМП насчитывала 200 тонн готовой продукции в сутки, выручка от прямых продаж сторонним клиентам составила примерно 6 млрд рублей, а общий оборот превысил 7 млрд рублей. Такие показатели, по мнению директора Института конъюнктуры аграрного рынка Дмитрия Рылько, ставят РМП в десятку сильнейших игроков российского рынка мясопродуктов. А по оценке председателя правления Российского мясного союза Мушега Мамиконяна, и того больше — в пятерку крупнейших мясопроизводителей после «Продо», «Черкизово», «Микояна» и «Царицыно».
Секрет успеха сибирского холдинга объясняется просто. Компании, которые сегодня управляются РМП, до недавнего времени успешно работали на локальных рынках, где заслужили доверие потребителей. Например, Сибирская продовольственная компания (СПК), по данным агентства «Бизнес Аналитика», контролирует около 55% рынка мясной гастрономии Новосибирска. А другое предприятие — Красноярская продовольственная компания (КПК) — более 35% рынка города на Енисее. Причем успех и СПК, и КПК базируется на собственных производственных площадках, созданных практически с нуля. Так, завод в Новосибирске производит около 100 тонн готовой продукции в сутки, комбинат в Красноярске — около 80 тонн.
Что бы ни было в начале…
А начиналось все скромно и незаметно. По словам Виталия Штабного, в 1996 году друзья пригласили его возглавить и развивать действующий мясоперерабатывающий бизнес. Небольшой цех (около 200 кв. м), производивший всего 300 килограммов продукции в сутки, располагался в арендованном помещении новосибирского завода «Экран». Рост спроса привел к необходимости модернизации производства, затем к увеличению мощностей. «Потом мы опять поняли, что не хватает мощностей. И приняли решение строить завод в Красноярске», — продолжает рассказ Штабный.
Созданная к тому времени КПК продавала в Красноярске довольно серьезные объемы продукции, производившейся в Новосибирске. Расстояние между двумя сибирскими городами превышает 800 км, «транспортное плечо» отнимает минимум 12 часов. Понятно, что в таких условиях наращивать продажи и увеличивать долю рынка в городе на Енисее было невозможно. Кроме того, в то время в Красноярске сложилась выгодная ситуация: старейший местный мясокомбинат «Зубр» находился на грани банкротства. Ниша была свободна, и в 2004 году в столице Красноярского края был запущен завод производительностью 80 тонн продукции в сутки.
В 2000?х годах начался по-настоящему взрывной рост будущего холдинга. Именно тогда собственники РМП приняли стратегически важное решение — поставить под контроль мясозаготовку. В 2002–2003 годах приобретены Соузгинский и Усть-Коксинский заготовительные комплексы в Республике Алтай. А в 2004 году выкуплен контрольный пакет крупнейшего заготовительного комбината в Новосибирской области — Черепановского — у его гендиректора Степана Ефременко. Лишь одно предприятие РМП построил самостоятельно — в Красноозерском районе Новосибирской области.
«Мясозаготовительные предприятия, которые изначально создавались нами для удовлетворения собственных нужд, сегодня дают уже около 40 процентов выручки по холдингу, — говорит Виталий Штабный. — Последние годы мы стали наращивать объемы производства не только по колбасе и деликатесам, но и по сырью». Направление по реализации сырья уже выделилось в отдельный бизнес. Созданная под эти задачи компания «Мясотрейдинг» развивает продажи сторонним клиентам. Особой популярностью, по словам Штабного, сырье РМП пользуется у представителей сегмента HoReCa. В холдинге рассчитывают, что доля мясозаготовительных предприятий в объемах выручки будет расти с каждым годом.
Используя современное оборудование на собственных производствах, поставив под контроль мясозаготовку и исключив, таким образом, «дворовый забой», собственники столкнулись с другой проблемой. Приходилось часто слышать такие замечания: «Мы знаем вашу продукцию, но не знаем, где вы находитесь и кто вы вообще такие», «в магазинах вашу продукцию видим, а что собой представляют ваши предприятия, не знаем». «Смешно сказать: до недавнего времени бытовало мнение, что наша продукция до сих пор производится кустарным способом, в каком-то укромном уголке. На самом же деле все заводы изначально оснащались современным европейским оборудованием, мы всегда использовали и используем только передовые технологии производства. Просто мы поняли, что об этом нужно рассказывать», — говорит Штабный.
Кроме того, добавляет Андрей Плетнев, встала задача объединить все предприятия единой стратегией развития. Ведь до этого все они работали по краткосрочным планам и особо не взаимодействовали. В 2006 году была зарегистрирована управляющая компания «Российские мясопродукты», в структуре которой было создано восемь дирекций: маркетинга и сбыта, управления персоналом, информационных технологий, логистики, безопасности, инноваций и развития, а также финансово-экономическая и производственно-техническая службы.
В итоге сегодня деятельность РМП ведется по четырем основным направлениям — мясопереработке, мясозаготовке, оптовой и розничной торговле. Мясоперерабатывающий дивизион РМП производит колбасы, деликатесы и полуфабрикаты.
Синтез каналов
Рост производства, освоение новых рынков и их различных сегментов и, как следствие, увеличение оборотов и прибыли подталкивает местные компании все пристальнее смотреть за пределы Сибири, выискивая новые рынки сбыта на Урале и даже Дальнем Востоке.
РМП выбрал тактику, основанную на собственных конкурентных преимуществах холдинга. Их у него как минимум четыре. Прежде всего РМП имеет хорошую географию собственных активов, которые позволяют поставлять продукцию на наиболее емкие и динамичные сибирские рынки с небольшими логистическими издержками. Например, собственная производственная база, расположенная в Новосибирске, позволяет обеспечивать сразу несколько близлежащих региональных центров. Ведь столица Сибири расположена в центре уникальной межрегиональной агломерации, в которую входят Барнаул, Томск, Кемерово и другие города. Аналогичная ситуация наблюдается в Красноярске, откуда проще двигаться, например, в Иркутск. Хотя там все сложнее, поскольку расстояние между городами все-таки солидное — около 1, 5 тыс. км. Поэтому в РМП не исключают, что со временем в Иркутске будет построена и производственная площадка.
Второе конкурентное преимущество РМП — хорошо организованная сбытовая сеть. Основные каналы сбыта холдинга: прямые продажи и широкая сеть дистрибуции. На них была сделана ставка изначально, и в будущем они получат еще более существенное развитие. В компании провозглашена миссия — обеспечить потребителю возможность приобретения своей продукции в любом магазине города. Поэтому корпоративный стандарт покрытия розничных торговых точек в каждом конкретном городе определен на уровне не ниже 70–75%.
Понятно, что достичь такого показателя непросто. Поэтому холдинг выбрал тактику синтеза каналов сбыта — сети дистрибуции и собственной прямой доставки, в том числе через фирменные торговые дома. Сегодня торговый дивизион РМП представлен четырьмя торговыми домами — в Томске, Барнауле, Соузге (Республика Алтай) и Иркутске. С ними компания работает по индивидуальным подходам и долгосрочным контрактам. Для того чтобы сохранять и развивать продажи через дистрибьюторов и избегать конфликтов, в холдинге используется принцип разделения ответственности в регионах между собственными торговыми предприятиями и компаниями-партнерами. Так, торговые дома холдинга берут на себя работу с торговыми точками категории «А» — крупными магазинами и сетями ретейла, которые всегда предъявляют повышенные требования к срокам доставки, сервису, размеру скидок. А оптовым клиентам, имеющим в ассортиментной линейке помимо мясной продукции достаточно большое количество сопутствующих товаров, выгоднее работать с другими категориями магазинов — «В» и «С».
Укрепляя сбытовую политику, «Российские мясопродукты» начали развивать и фирменную розницу. Как рассказали в РМП, в идеале холдинг планирует увеличить число фирменных магазинов в Новосибирске до 20, а также построить по три–пять объектов в каждом крупном городе Сибири и Урала. Правда, в холдинге отмечают, что фирменная розница не является для компании объемообразующим каналом. «Это отдельный бизнес со своими законами развития, более того, монопродуктовые магазины достаточно низкоэффективны, — отмечает Виталий Штабный. —
Тем не менее, мы планируем продолжать открывать свои фирменные магазины, но делать на них ставку как на серьезный канал сбыта мы не будем. Это будут имиджевые точки, нацеленные на общение с потребителем, своего рода визитная карточка предприятия, которая позволяет эффективно продемонстрировать покупателю уровень сервиса компании, максимально представить ассортимент и быстро вывести на рынок новинку».
Третье преимущество РМП — сочетание заготовительных и перерабатывающих активов. Как отмечают специалисты РМП, у предприятий холдинга никогда не возникало проблемы с сырьем, даже во время недавнего сырьевого кризиса, во время которого многие мясоперерабатывающие предприятия вынуждены были закрыться.
Немаловажным конкурентным преимуществом является и то, что компания получает хорошие финансовые вливания со стороны акционеров, которые позволяют группе расширять масштабы своего бизнеса. При этом долговая нагрузка холдинга минимальна. «Наши конкуренты и банкам должны под самую завязку, и на публичном рынке уже заняли, и на IPO вышли. То есть денег заняли везде, где только можно. Мы еще так активно этим не занимаемся», — говорит Андрей Плетнев.
«До сих пор мы использовали кредиты только для пополнения оборотных средств предприятий. В принципе, мы готовы в ближайшие два года рассматривать возможность размещения облигаций. Сразу скажу — о проведении IPO речь пока не идет. Понимаю, что сегодня многие холдинги стремятся использовать этот инструмент привлечения инвестиций. Но мы придерживаемся не моды, а обоснованной экономической эффективности. Как гендиректор холдинга я считаю, что наша компания еще не готова к публичному размещению акций. Нам пока хватает собственных средств на развитие», — уверен Штабный.
Все это и позволяет компании рассчитывать на успех выбранной стратегии: рост доли рынка в завоеванных регионах при параллельном географическом расширении на запад и восток.
Новые мощности — новые бренды
Первые шаги в реализации собственной стратегии РМП уже сделали. В ближайшее время холдинг планирует открыть торговые дома в Омске и Екатеринбурге. Таким образом, будет совершен первый шаг в западном направлении. В сторону востока он уже сделан — торговый дом открыт в Иркутске. Стратегия выхода на новые рынки состоит в том, что сначала в регионе создается торговый дом, в дальнейшем на его основе — производство, к которому при необходимости добавится и мясозаготовительное предприятие. «Мы чувствуем свою силу и будем бороться не только за существующую долю рынка, но и за ее увеличение. Резервы мы видим в повышении качества нашей работы — экстенсивном росте, основанном на тиражировании эффективных управленческих технологий на всех предприятиях холдинга. После этого мы планируем перейти к интенсивному росту, подразумевающему освоение новых рынков и развитие производственных мощностей. Эти принципы легли в основу нашего стратегического плана», — отмечает Виталий Штабный.
Экстенсивный рост в преддверии «большого скачка» подразумевает не только отладку корпоративных стандартов и унификацию методов управления. Выбранная стратегия, естественно, требует роста производственных мощностей и создания федерального бренда.
«Мы снова испытываем дефицит мощностей. А задача наращивания доли рынка в сибирском регионе потребует дополнительных объемов производства. Под эту программу мы новый завод и проектируем», — отмечает Штабный. Уже объявлено о планах строительства в Новосибирске нового мясоперерабатывающего завода производительностью более 300 тонн продукции в сутки (что в три раза превышает мощность существующего комбината). Площадка уже выбрана, проект проходит стадию согласования. В строительство, по оценкам самого холдинга, будет вложено более 1, 8 млрд рублей. На новом предприятии расширится и производство полуфабрикатов — в этом сегменте РМП также планируют занять достойное место. «Это перспективное направление, причем мы уже не справляемся с ростом потребностей. И будем производить порядка 40 тонн полуфабрикатов в сутки на новом заводе», — говорит гендиректор РМП.
Еще одно немаловажное направление развития для компании — брендинг. До недавнего времени компания работала под локальными брендами СПК и КПК, которые заслужили доверие местных потребителей. Эти бренды экономкласса никуда не денутся. Но двигаться за пределы Сибири РМП решили с новой торговой маркой среднего ценового сегмента. В декабре прошлого года начались продажи колбасных изделий под маркой «Мясоделов», относящейся к миддл-классу. Цены на эту продукцию на 15–20% превышают стоимость изделий экономкласса.
Кроме колбасного бренда РМП вывели на рынок и специальный бренд для охлажденных полуфабрикатов — «Готовность № 1». «В Москве такой продукт давно пользуется спросом. Мы, естественно, повторяем тенденции европейской части России. Сейчас в готовом продукте (колбасе и деликатесах) смещение идет в сторону более дорогих и качественных марок. То же самое происходит и с мясом. Требования к нему возрастают. Во-первых, оно должно быть качественно охлажденным. Во-вторых, иметь определенную степень готовности. Например, быть нарезанным, упакованным со специями. В общем, оптимальным для быстрого приготовления. Этого хотят хозяйки, и мы их требования пытаемся удовлетворять. Поскольку у нас есть сырьевые предприятия, мы можем эти потребности закрыть», — отмечает Штабный.
В компании не раскрывают, сколько инвестировали в создание и продвижение брендов. По некоторым оценкам, стоимость вывода на рынок только «Мясоделова» могла обойтись в 150 млн рублей.
В РМП уверены, что сибирский мясной рынок ожидает ужесточение конкуренции и, как следствие, консолидация. А вот федеральных игроков здесь не боятся. «Имея производственную площадку в Москве, сложно выходить в регионы. Кроме того, исторически так складывалось, что на локальных региональных рынках в основном конкурировали местные игроки. Такой расклад определяется и менталитетом потребителя, и стоимостью логистики, и тем, что местные компании работают на местном сырье, которое априори качественнее. Хотя бы потому, что доставка короче», — говорит Штабный.
По его словам, планов по продаже холдинга у владельцев нет. «Я даже не знаю, что нас может подвигнуть к этому. Предложения, конечно, периодически поступают. В нашей отрасли грядет консолидация. И нам делают предложения, и мы рассматриваем возможность покупки более мелких игроков, если это будет экономически выгодно», — говорит гендиректор «Российских мясопродуктов».