Елена Жолобова, «Деловой квартал»
На Западе индустрии по созданию и управлению лояльностью клиентов уже около четверти века. В России же большинство рынков еще не настолько насыщены и не столь конкурентны, как в Европе и США. Поэтому для отечественного бизнеса создание программ лояльности – пока лишь тема будущего. Однако скоро она может обернуться проблемой настоящего, поскольку конкуренция обостряется стремительно.
Леонид Лаврентьев, генеральный директор компании Loyalty Technologies (Москва).
СПЕЦИАЛИЗАЦИЯ: Внедрение программ лояльности в розничных сетях. Соавтор книги «Эффективные программы лояльности». Один из авторов запатентованного «Способа осуществления платежей за товары и услуги с применением скидок».
Образование: 1991 г. – Московский авиационный институт, специальность «Теория систем».
Проекты: Программы лояльности для сети обувных магазинов Fabi, VICINI, Baldinini, NO ONE, сети винных супермаркетов «Ароматный мир», сетей АЗС нефтяных компаний. Клубные и коалиционные программы лояльности «Иркутский Клуб», «Русский Экспресс» (Москва), Клуб «Встречное движение» (Красноярск), Клуб «АЭРО» (Санкт-Петербург), Клубная программа «Сити-клуб» (Алматы) и др.
Леонид Лаврентьев констатирует, что сам термин «программа лояльности» (ПЛ) трактуется у нас донельзя упрощенно и часто воспринимается как синоним дисконтной программы. И если какая-то из компаний заявляет, что у нее внедрена программа лояльности, то по факту чаще всего оказывается: введена некая скидочная механика, не имеющая ничего общего с программами лояльности, замечает он.
Удовлетворенность покупателей не влияет на их лояльность
К программам лояльности часто относят типичные трейд-маркетинговые мероприятия вроде распродаж или BTL-акций. Путаница в понятиях приводит к тому, что скидка рассматривается как самый простой и эффективно действующий инструмент привлечения и удержания покупателей, хотя на самом деле она таит в себе множество подводных камней.
– Мы проводили анализ нескольких российских ПЛ. Встречаются случаи, когда дисконтная система конфликтует с мотивацией персонала, завязанной на выручку. А всякий дисконт на начальном этапе внедрения ведет к уменьшению выручки. В итоге введенные механики не работают, персонал саботирует, комплексное качество предложения падает, воспринимаемая ценность бизнеса со стороны клиента тоже стремится к нулю. И этим страдают как региональные, так и федеральные сети.
– Леонид, давайте для начала разберемся с понятиями. Что подразумевается под программой лояльности?
– ПЛ – это процесс трансформации отношения в поведение и наоборот. Чтобы я как покупатель изменил свое поведение, розничная компания должна изменить свое отношение ко мне. Начинается все с первого контакта, когда у персонала розницы есть некая модель поведения, определенная стандартом компании, и есть отношение к этой рознице покупателя. Это отношение – по сути, ожидания. Общаясь с покупателем, продавец своим поведением демонстрирует отношение компании, у покупателя же, в свою очередь, с накоплением опыта общения формируется определенный тип поведения, который определяет его отношение (ожидания) при следующем визите. От того, насколько опыт контакта будет положительным, зависит вероятность покупки и повторного визита. Эта модель показывает, что положительные изменения «на входе» дают положительные изменения «на выходе» и наоборот. Таким образом, программа лояльности – это процесс перевода отношения наших клиентов в желаемое для нас поведение.
– Но ведь многие говорят, что управление покупательским поведением – это миф.
– Управление на уровне манипуляций действительно миф. Но, как говорится, если вы хотите изменить мир, начните с себя. То есть управлять поведением покупателей можно, меняя собственное отношение к нему. Сейчас существует очень много хороших теоретических моделей – в книгах и в интернете. Мне, например, близка концепция «создания привлекательного качества» японского ученого Нориаки Кано, где выделяются три группы характеристик товара или услуги, которые призваны удовлетворить три типа потребностей клиента. Первая группа характеристик должна соответствовать ожидаемым потребностям покупателя, то есть без них на товар или услугу просто не обратят внимания, как на автомобиль без фар или зеркал заднего вида. Вторая категория факторов удовлетворяет так называемые желаемые потребности. Их можно условно назвать «удовлетворителями», так как чем больше этих характеристик в товаре или услуге, тем выше удовлетворенность клиентов. Это, скажем, кожаный салон или кондиционер в автомобиле, или возможность попасть к врачу без очереди. И, наконец, третья группа – «восхитители». Их наличия в товаре или услуге никто не требует, поскольку потребители их не ждут и даже могут не догадываться об их существовании.
Понятно, что сегодня, когда идет процесс коммодитизации, то есть товары сближаются по цене и качеству и превращаются в ширпотреб, только «удовлетворителей» уже недостаточно. Их, конечно, необходимо набирать как можно больше, но основное внимание нужно уделять «восхитителям», потому что если у вас и вашего конкурента примерно одинаковое количество «удовлетворителей», но вы превосходите его хотя бы на один «восхититель» – вы выиграли.
– Приведите пару примеров «восхитителей»?
– Они чаще всего ориентированы на узкую целевую аудиторию, а могут быть и сугубо индивидуальными. Например, для любителей музыки таким фактором может быть неограниченная память мобильного телефона или плеера, причем желательно, чтобы она еще и входила в комплект, а не продавалась отдельно за большие деньги. Еще пример: у моего знакомого сломались очки, и он отдал их в ремонт в одном из салонов оптики. Очки ему тут же починили, а плату не взяли. «Как же так? – удивился он. – Ведь я не у вас их покупал!». «Ну и что?» – сказал мастер. Этот дополнительный сервис стал для моего знакомого «восхитителем». Как вы думаете, где он потом приобретал очки? Да еще и рассказал всем, что с ним произошло в этом магазине. Выявить «восхитители», да еще и сделать их по минимальной цене для компании – это самая важная и самая сложная задача, требующая знания стратегии позиционирования и владения специализированными методиками. Чем больше разница между ценностью для потребителя и ценой для производителя, тем эффективнее работает «восхититель». В данном случае оптике это не стоило практически ничего, только незначительной части зарплаты мастера, но фактически, завинтив всего один винтик, он принес своей компании нескольких новых клиентов.
– Какие из этих факторов – «удовлетворители» или «восхитители» – влияют на лояльность клиентов в большей степени?
– Однозначного ответа нет. В общем случае «удовлетворители» прямой дорогой ведут только к росту удовлетворенности, а «восхитители», повышающие уровень эмоционального комфорта, как в примере с очками, с большой долей вероятности влияют на лояльность, но любая модель имеет ограничения, реальная жизнь гораздо разнообразнее. К примеру, по результатам глобального исследования американского консультанта Фредерика Райхельда, между удовлетворенностью покупателя и его лояльностью корреляции практически нет. Они скорее ортогональны. И если мы расположим их в системе координат, где по горизонтали отложим удовлетворенность, а по вертикали – лояльность, то получим несколько категорий клиентов с разной степенью удовлетворенности и лояльности (см. детали). Покупатель с высокой лояльностью и удовлетворенностью – это наш идеал. Клиентов, чья лояльность высока, но удовлетворенность находится на низком уровне, можно условно назвать «заложниками» – нарушить «верность» им мешает либо высокий порог переключения на конкурентов, либо отсутствие альтернатив. Те, кто удовлетворены нами, но нелояльны, считаются нашей потенциальной потерей – они в любой момент могут от нас сбежать.
Очевидно, что работать исключительно на что-то одно – лояльность или удовлетворенность – нельзя. Необходимо измерять удовлетворенность, выявлять критичные отклонения, которые важны для покупателя, но не удовлетворены предложениями компании, и параллельно повышать лояльность.
– Как измерить степень удовлетворенности, более-менее понятно: достаточно составить грамотный опросник и правильно обработать результаты. А как быть с лояльностью? Нельзя же в лоб спросить клиента, насколько он привержен нам. Здесь требуются более тонкие инструменты.
– Тот же Фредерик Райхельд для оценки лояльности предлагает задать своим клиентам один простой вопрос: «Насколько вы готовы рекомендовать своим близким, знакомым и коллегам по работе иметь отношения с нашей компанией?». Фактически это означает, насколько клиент готов сложить свою репутацию с репутацией нашей фирмы. Ответ дается по 10-бальной шкале, от единицы – «буду советовать никогда к вам не обращаться» до десятки – «готов на каждом углу кричать, какие вы замечательные». Получится распределение ответов в процентах по 10 вариантам. Вы складываете количество 9— и 10-балльных ответов, затем число ответов от 1 до 6 баллов. Из первой суммы вычитаете вторую, и у вас получается так называемый «остаточный индекс промоутера». «Семерки» и «восьмерки» игнорируются, потому что, как правило, эти люди лояльны, но слишком ленивы, чтобы кому-то об этом говорить. А те, кто по количеству баллов ниже, уже достаточно активны, чтобы распространять о компании негативную информацию.
– Какие выводы можно сделать на основании этого индекса?
– По оценкам Райхельда, «остаточный индекс промоутера» колеблется в среднем около 5—10%. Если этот показатель ниже, надо бить тревогу, так как велики шансы, что начнется отток покупателей, либо он уже идет. Но даже если вы достигли заветных 5—10%, расслабляться нельзя, потому что у лидеров рынка этот индекс в районе 85%.
Скидка работает на привлечение клиентов, а бонус – на их удержание
Классифицировать ПЛ можно по видам поощрений (с материальным, нематериальным и смешанным поощрением); по форме организации (управляемые самой торговой компанией, программы независимых операторов, коалиционные программы без единого оператора и т.п.). Выделяют также монобрендовые, ко-брендовые и мультибрендовые программы.
– В последнее время много спорят о том, какая система лучше – бонусная или дисконтная. Вы какой точки зрения придерживаетесь?
– Надо понимать, что материальные вознаграждения для компании – самые дорогие, так как скидка – это потеря части прибыли. Бонус с точки зрения финансового результата предпочтительнее хотя бы потому, что вы не теряете свою выручку мгновенно. Представьте, например, вы даете достаточно серьезную скидку, и ее получают крупные постоянные покупатели, которые приносят вам основной доход. У вас сокращаются оборотные средства, вы вынуждены идти в банк, брать кредит под проценты – по-моему, это не совсем разумная схема. Лучше взять деньги с клиента и отдать ему чуть больше через какое-то время в виде бонуса, потому что за счет оборота этих денег вы больше заработаете. И статистика наших проектов показывает, что бонусная механика гораздо рентабельнее для продавца.
– Насколько рентабельнее?
– Это зависит от оборачиваемости капитала и маржи. Есть специальная формула, по которой это можно просчитать. Если, например, взять сезонный бизнес с близкой к премиальному сегменту маржей в 70% и оборачиваемостью капитала в 1, 5 месяца, то при прочих равных условиях финансовых потерь на отложенном вознаграждении можно добавить к рентабельности 5—7%.
– А если, помимо финансов, учитывать отношение покупателей? Вот у меня есть две карточки двух магазинов, работающих с одним товаром: одна дисконтная, другая бонусная. Первая система проста и понятна, дает реальную экономию здесь и сейчас. Вторая система сложнее, выгода от нее не так очевидна, к тому же очень часто бывает так, что какой-нибудь небольшой бонус надо копить неоправданно долго. Куда я пойду?
– Здесь три момента. Если посмотреть практику, то бонусные программы, как правило, коалиционные . Именно коалиция дает возможность достаточно быстрого накопления необходимой суммы для какого-то вознаграждения. Это очень важный параметр. Второй момент: сравнивая скидку и бонус, вы говорите только о материальной части, не учитывая психологические вознаграждения в виде качественных «восхитителей» и нематериальных подарков, которые программа дает покупателю. В этом, кстати, заключается основная ошибка создателей программ лояльности – они концентрируются исключительно на материально-математической части, забывая про эмоции, которые необходимо давать клиенту. А здесь важно, помимо механики, уделить пристальное внимание подготовке персонала.
В-третьих, надо понимать, в каком сегменте мы работаем. К цене восприимчивы люди с невысоким доходом. Они всегда ищут товар подешевле, а потому большинство из них становятся целевой аудиторией не «долгоиграющих» дисконтных программ, а «одноразовых» акций по стимулированию сбыта. Поэтому скидочную механику оправданно использовать только на начальном этапе привлечения таких покупателей. Чем выше статус и уровень доходов человека, тем менее он восприимчив к цене, тем больше ценит знаки внимания, которые ему оказывают при покупке. И скидка в 3—5%, которую предлагают в регулярном ритейле, его не привлечет вовсе.
Только не надо путать скидки с распродажами. Циклический сброс коллекций в конце сезона не имеет ничего общего с программами лояльности – это именно трейд-маркетинг. У одного нашего клиента сейчас как раз возникла из-за этого серьезная проблема. База активных постоянных покупателей у него порядка 20 тыс. человек, но многолетняя практика распродаж со скидкой в 50, 60, а то и 70% дискредитировала цену товара, то есть сделала людей достаточно лояльными к компании и бренду, но нелояльными к цене – закупаются постоянные клиенты преимущественно на распродажах, но при этом испытывают определенный дискомфорт от того, что подходящей модели или размера может уже не быть. Чтобы как-то скорректировать это поведение, компания ввела предраспродажи только для постоянных клиентов. Стало только хуже, потому что предраспродажа еще позволяла воспользоваться товаром в конце сезона, но насладиться им в полной мере люди не успевали, и получалась окончательная эмоциональная просадка. Сейчас мы разрабатываем для них новую механику ПЛ, обсуждаем возможные пути постепенного перевода скидки в бонус. Посыл примерно следующий: если вы являетесь нашим постоянным покупателем определенного статуса, то можете купить товар из новой коллекции на входе в сезон по цене распродажи. Вы платите полную стоимость покупки, но получаете бонус на сумму скидки, которая будет на этот товар в период распродажи. То есть если платье стоит $300, и на распродаже на него будет сделана скидка 30%, то вам дается $90 в виде бонуса, который вы сможете реализовать либо на самой распродаже, либо при покупке товара из следующей коллекции. Получается, что теперь вы весь сезон в одежде из новой коллекции, но по цене, которая устраивала вас и раньше. То есть мы не просто математику выдаем, а еще и положительные эмоции привносим.
– Но в первом случае – это живые деньги, а во втором – виртуальная копилка, к которой у тебя до определенного момента нет доступа.
– Но эта копилка греет душу.
– Но не кошелек.
– Греет, только с отсрочкой. Надо понимать, что столь высокая эластичность клиентов по цене создана самим ритейлером. Они закупаются на распродажах не потому, что бедные, а потому, что сложилась такая модель поведения.
Российский бизнес пока не готов к созданию коалиционных программ
За последние 5—7 лет в столице возникло несколько коалиционных и клубных программ лояльности. Одни (программа «Шесть семерок») после нескольких лет на рынке прекратили свое существование, вторые («Клуб Mnogo.ru») продолжают наращивать число участников, третьи («Малина») подводят первые итоги своей работы, четвертые (программа торговой сети «Перекресток») существуют пока только в пилотной стадии. На этом список действующих коалиционных ПЛ и заканчивается. В регионах число коалиций еще меньше, да и те представляют собой лишь прообраз западных программ. Поэтому алгоритма создания успешной коалиции, приспособленной к российской почве, по словам Леонида Лаврентьева, еще нет.
– Коалиция и клуб – разные вещи?
– Да. Коалиционная программа, как правило, – это зонтичный бренд и набор индивидуальных программ. То есть каждый участник предоставляет свой список привилегий, который никоим образом не зависит от общих заслуг клиента перед коалицией. Коалиционные программы очень часто меняют партнеров: один ушел, другой пришел, под этим зонтиком клиенту жить хорошо, он на него ориентируется. Клубная программа строится немного по-другому. Здесь уже учитываются два параметра: мои заслуги как покупателя перед конкретным участником клуба, и мой статус в клубе целиком, который зависит от моего покупательского поведения по отношению ко всем участникам. Клуб интереснее с точки зрения удержания клиента, так как если покупатель уйдет к конкурентам одного из участников программы, его клубный статус понизится для всех остальных участников клуба, а вместе с ним будет урезан и набор преференций.
– В каких случаях стоит участвовать в коалиционных программах лояльности?
– Если у вас замечательная клиентская база, расширять свой бизнес вы не собираетесь и заинтересованы исключительно в удержании покупателей – достаточно индивидуальной программы или программы с небольшим числом партнеров, предоставляющих вашим покупателям возможность получить дополнительный набор услуг, которые вы предоставить не можете, а им этого очень хочется. При этом решение кому из покупателей и сколько «счастья» должны дать ваши партнеры – остается за вами. Если же у вас есть необходимость работать на привлечение клиентов, то проще всего взять их у партнеров по коалиции, работающих с такой же целевой аудиторией. То есть банку легко взять определенную часть клиентов и у сотового оператора, и у страховой компании, и у продуктовой сети. Правда, надо понимать, что, присоединяясь к коалиции, вы идете под зонтичный бренд, и все ваши усилия будут направлены на выстраивание лояльности к этому «зонтику», а не к вам лично. А если это открытая коалиционная программа, значит, завтра под тот же «зонтик» может прийти ваш прямой конкурент, вывесить «восхититель», которого у вас нет, и все клиенты уйдут к нему. Они лояльны к «зонтику», а не к вам.
Тем не менее в США, где коалиции уже настолько развиты, что, наверное, скоро появится программа под условным названием «Вся Америка», сделали вывод, что все показатели эффективности, которые можно замерять, выше именно в коалициях. Все дело в том, что в США традиционная реклама уже практически не работает. Действенными оказываются только индивидуальные обращения, а для этого нужны клиентские базы данных. В этом и заключается преимущество коалиций: они дают возможность обмениваться базами, что фактически означает обмен целевой аудиторией.
— В России эффективность традиционной рекламы тоже падает, а коалиций по-прежнему единицы. Почему?
– Причин несколько. Во-первых, обрабатывать базы наших компаний очень сложно, потому что они, как правило, линейные, содержат неструктурированную информацию, которая к тому же еще и расположена в хаотичном порядке. При этом часто эти базы «полумертвые»: неправильные адреса клиентов, неверные телефоны, устаревшие данные. Чтобы все это нормализовать, нужно безумное количество времени и денег.
Во-вторых, – и это основная причина – российский бизнес просто не готов к партнерским отношениям такого типа, не готов к работе на общую цель. Я часто был свидетелем того, как компании, желающие создать коалицию, начинают перетягивать одеяло на себя, мол, «я – якорь, а все вы должны быть подо мной», или «мой бренд сильнее вашего бренда». И если нет доверия на уровне собственников или топ-менеджмента, прийти к общему знаменателю бывает сложно или вообще невозможно. Большинство пытается искать компромисс вместо синергетического эффекта. Причина – завышенные амбиции, и зачастую, не в обиду никому будет сказано, – отсутствие специальных знаний и навыков, необходимых для согласования подобных решений. Не случайно те российские компании, которые сегодня участвуют в коалициях, в основном имеют западный менеджмент.
Удовлетворенность клиента — еще не показатель его лояльности
Коалиционная программа лояльности — программа лояльности, созданная силами нескольких, как правило, неконкурирующих предприятий или независимым оператором.