В нашем издании принято публиковать модули, представляющие потенциальным рекламодателям наших продавцов. Такой модуль описывает зону ответственности продавца (например «старший менеджер по работе с корпоративными клиентами сегмента “Недвижимость”), содержит фотографию продавца и его контакты.
Иногда такие публикации приводят к довольно неожиданным результатам. На днях один из менеджеров рассказал мне, что ему позвонили из известного издательского дома и предложили перейти на работу к ним.
Этот эпизод лишний раз подтверждает, что на рынке труда объективно сложилась непростая ситуация. Спрос на продавцов существенно превышает предложение, и вопрос комплектации отделов продаж сегодня выходит на одно из первых мест в рейтинге трудностей рекламного бизнеса.
Понимая проблемы коллег, обусловленные этой ситуацией, хочу поделиться опытом подбора персонала для рекламных служб, наработанным как в позиции независимого консультанта, так и руководителя служб продаж рекламы в различных изданиях.
Первый вопрос, который предстоит решить, начиная работу по подбору персонала – какие продавцы нам нужны? Должны ли они иметь опыт продаж, и действительно ли успешность продавца рекламы в издании зависит от его предшествующего опыта? Стоит ли переманивать продавца из “чужого” издания, суля ему “златые горы”?
Отслеживая ситуацию с кадровыми ресурсами, я очень часто вижу в объявлениях о наборе условия “с опытом работы не менее двух лет”, “наличие собственной базы рекламодателей приветствуется”, и даже “личные связи с рекламодателями и рекламными агентствами обязательны”. Эти условия подкрепляются довольно внушительными суммами окладов. Насколько оправданы эти инвестиции?
В самом деле, если продавец хорошо торговал дрелями в магазине “Бета”, то он, скорее всего, будет успешен и в магазине “Гамма” — т.е. его опыт принесет нам выгоду, и за это стоит заплатить. А вот если он хорошо продавал рекламу в “Космополитен” — не факт, что он будет успешен в “Работнице” (и наоборот). Продажа рекламы – это продажа сложной услуги, и, в отличие от дрелей, двух одинаковых услуг не может быть в принципе. Да и успешность на прежнем месте зачастую определяется не какими-то особенными качествами продавца, а стечением обстоятельств. Пришел в удачный проект в его начале, снял сливки с “нераспаханной” клиентской базы, и жил какое-то время на эту “ренту”. Будет ли он столь же успешен сегодня, в другом проекте, в других условиях? Бог весть.
В ряде случаев, когда мы имеем дело с продажей услуг (страхование, реклама, полиграфия), я даже рекомендовал своим клиентам набрать людей “с ноля”. Им легче привить новые корпоративные правила, ту “философию продаж”, которая определяется миссией компании, и от которой во многом будет зависеть успешность проекта.
Так что же плохого в начинающих продавцах, что отвращает руководителей от поиска “свежих” людей? Понятно, что ввод в должность, обучение и социализация человека без опыта требуют от руководителя значительно больших затрат и собственных усилий, и ресурсов организации. Тем не менее, это возражение практически не встречается. И это понятно – опытный и компетентный руководитель рассматривает такие затраты, как инвестиции в развитие своей структуры, и справедливо ожидает, что со временем они принесут дивиденды.
Наиболее часто я встречаю два возражения. Первое — “Если мы снимем ограничения, их столько набежит, что никакого времени не хватит на собеседования”. Второе — “Если он никогда не продавал, как я узнаю, что он может стать хорошим продавцом?”
Собственно, цель предлагаемой методики – найти ответ на оба вопроса. Т.е. организовать проверку латентных компетенций с минимальными затратами времени руководителя. Но прежде, чем перейти к изложению системы отбора, стоит определиться – а какие именно компетенции мы собираемся проверять.
Для этого посмотрим внимательнее, что же предстоит продавать нашим продавцам? Как уже отмечалось выше, реклама – сложная услуга. И, как любая услуга, рассматриваемая в качестве объекта продажи, она обладает рядом специфических особенностей.
Она “виртуальна”, неосязаема, ее практически невозможно показать или оценить до момента потребления. Иными словами, при продаже дрели “роль дрели” играет сама дрель, а при продаже услуги “роль услуги” вынужден играть продавец.
Она неотделима от “оказывающего услугу”, и поэтому часто ассоциируется с производителем. Но покупатель при этом имеет дело только с “видимой областью” компании-производителя (см. т.н. “сервакшен-модель” П. Эйглие и Е. Лангеарда), и в роли этой “видимой области” чаще всего оказывается продавец.
Для любой услуги характерно “непостоянство качества” (в т.ч., и потому, что оказание услуги требует участия ее потребителя, а двух одинаковых потребителей объективно не существует). Тем не менее, качество еще не оказанной (!) услуги необходимо каким-то образом продемонстрировать.
Услуга индивидуальна, а значит должна отвечать не неким абстрактным, “усредненным” потребностям, а актуальным чаяниям именно этого потребителя.
Понятно, что при таких обстоятельствах существенно возрастает роль таких компетенций продавца, как развитые коммуникативные навыки, умение устанавливать и поддерживать контакт, выявлять потребности клиента и демонстрировать, каким образом они будут удовлетворены. Очень полезным будет для нас и умение работать в команде. Не лишней окажется грамотность, умение связно изложить мысль в письменной форме (например, написать коммерческое предложение, или поздравительное письмо клиенту). Безусловно, потребуются организованность, исполнительность, умение самостоятельно планировать свою работу и свое время. Не помешает, вероятно, и определенная доля лидерских качеств (впрочем, здесь решать вам).
С точки зрения затрат времени и других ресурсов руководителя, персональное собеседование с каждым кандидатом, позволяющее проверить наличие или отсутствие этих качеств – процедура не самая эффективная. Да и вероятность ошибки достаточно велика: умение произвести благоприятное впечатление – это необходимый, но явно не достаточный навык для успешного продавца.
Тем не менее, все вышеперечисленные качества, присутствующие у кандидатов в актуализированной или латентной форме, мы можем “проявить” с минимальными затратами времени и усилий. Для этого достаточно запустить нижеописанную процедуру.
Первая фаза отбора – конкурс резюме. Производим отсев по формальным признакам – возраст, образование и т.д. Задаются признаки произвольно, в соответствии с ситуацией на рынке трудовых ресурсов.
Вторая фаза – просим отобранных кандидатов написать и прислать эссе “Почему я хочу работать в Издательском доме “N”?”.
Обозначаем объем (1—2 стр.) и жесткий срок. Отсеиваем малограмотных, косноязычных, не очень адекватных (однажды мне довелось увидеть эссе на шести страницах… в стихах) неисполнительных и неорганизованных (не уложились в сроки или объем).
При этом имеем в виду, что к третьей фазе должно дойти восемь-двенадцать человек (т.е. к участию в третьей фазе в случае необходимости мы можем пригласить и тех, кто заведомо не проходит по итогам первой и второй фаз).
И первая, и вторая фазы проводятся дистанционно, не отнимая времени более, чем необходимо на чтение присланных эссе (отбор по формальным признакам поручаем ассистенту).
Третья фаза – приглашаем прошедших на процедуру финального отбора. Вычеркиваем тех, кто пришел слишком рано — невротики или не умеют планировать. Вычеркиваем и опоздавших — неорганизованны, или невезучие :-). Вычеркиваем, разумеется, “в уме”, потому что сейчас нам будет нужна группа кандидатов.
Сама процедура отбора выглядит следующим образом.
Первое задание – индивидуальное для каждого кандидата: в течение какого-то времени (обычно 10—15 минут) составить ранжированный (это важно!) список из 10 качеств, которыми должен обладать успешный менеджер по продажам.
Затем формируем рабочие группы – “четверки” (тоже важно!), и даем задание — составить общий, от группы, ранжированный список, который будет принят всеми участниками обсуждения в рабочей группе. Иногда я добавляю стресс-фактор — жесткое ограничение времени, с комментарием — группа, не уложившаяся в “норматив”, отсеивается в полном составе. Дальше – только наблюдение за работой групп, иногда с видеосъемкой.
И умение слушать, и умение убеждать, и развитость коммуникативных навыков, и умение вести дискуссию не агрессивно, выслушивая и принимая аргументы оппонента, и умение работать в команде, и умение эту команду формировать прямо “на ходу”, подбирая союзников, выстраивая альянсы, и лидерские качества кандидатов, и многое, многое другое — все проявляется, как на ладони, в процессе групповых дискуссий. Успевай только фиксировать (чтобы облегчить работу наблюдателя, полезно раздать кандидатам “бэйджики” и попросить крупно написать на них имя и фамилию).
Почему индивидуальный список и список от группы должны быть ранжированными? Потому что задание само по себе достаточно бессмысленное. Кто скажет, что важнее — та же коммуникабельность, ответственность, или, к примеру, порядочность? И если списки качеств у кандидатов в основном совпадают, то ранжирование всегда произвольно. Но, проделав работу по ранжированию самостоятельно, и “доказав” себе, что именно это качество стоит на первом месте, человек и в группе начинает “упираться”, отстаивая свою “правоту”.
Почему в “четверки”? Потому, что из всех конфигураций “малых групп” (тройки, четверки, пятерки) “четверка” наиболее конфликтна. Даже расположение в пространстве в такой группе по умолчанию происходит “крест-накрест”
Собственно, на этом можно и остановиться. Поблагодарить участников, и распустить по домам, пообещав известить о результатах отбора по телефону.
Но если подходящих пока еще больше, чем необходимо, или наблюдений набрали мало, и трудно сделать выбор – можно запустить четвертую фазу. Предложить каждому из них вот прямо сейчас, на глазах у группы, попытаться продать что-либо – ручку, блокнот, “Мерседес” за окном — “приемной комиссии”. При этом учитываем, что работа на глазах группы незнакомых людей может вогнать в сильный стресс даже самого опытного и умелого продавца. То есть, оценивая, в уме делаем поправку на экстремальность ситуации. Но помним, что “стрессоустойчивость”, умение совладать со стрессом — тоже важное для продавца качество. Главным параметром оценки в этой ситуации будет не успешность продажи, как таковой, а наблюдение – пытается ли кандидат задавать вопросы, выяснять потребности, или попросту “забалтывает” потенциального покупателя.
Вот теперь из достойных у Вас остались действительно лучшие. А на весь отбор ушло 3—4 часа плюс время, потраченное на чтение эссе.
Когда я обсуждаю эту процедуру с коллегами (а в недавнем прошлом – с клиентами), чаще всего я слышу следующие возражения: “Для того, чтобы они (кандидаты) начали эссе писать, надо условия предлагать раза в два лучше, чем у конкурентов”. Или: “Да вот еще, не будут они играть в эти игры”. Ответ на оба возражения очень прост. Нет необходимости, чтобы условия были “раза в два лучше, чем у конкурентов”. Достаточно чтобы они были “чуть лучше”, или даже такие же, “среднерыночные”. Главное – создать атмосферу конкурса, отбора. Как только мы собираем группу людей, и говорим, что “приз” получит только часть из них – мы видим, как меняется их мотивация. Удивительно, на что они иногда готовы пойти, чтобы получить этот “приз”. Причем практика показывает, что с объективной ценностью “приза” этот феномен мало связан. Начинают работать механизмы соперничества, конкуренции, заложенные буквально на уровне инстинктивного поведения. Своеобразный “закон открытого аукциона”, на котором покупатель, как правило, платит больше, чем рассчитывал.
Область использования предлагаемого метода отнюдь не ограничивается поисками продавцов рекламы. Он универсален для тех областей, где коммуникативные навыки определяют успешность специалиста. Таким способом можно отбирать и руководителей отделов продаж, и PR-менеджеров, и целый ряд других специалистов. Понятно, что для разных позиций с помощью метода будут отбираться разные люди. Например, человек, который “с ходу” сумел взять управление группой “на себя”, с легкостью занял позицию “лидера” или “эксперта”, будет, скорее всего, хорошим начальником отдела. Но тот же человек, вероятно, будет не самым лучшим продавцом.
В завершение хочу отметить, что подавляющее большинство менеджеров нашей газеты, ставших сегодня объектом внимания хед-хантеров и конкурентов, год назад не имели опыта продаж рекламы в СМИ, а многие – вообще никогда не имели дела с рекламой. О том, как нам удалось сделать из них команду успешных профессионалов, о системе обучения и развития персонала в газете “Мой район” – в следующей статье.