Рынок ритейла в Новосибирске стремительно развивается. Сегодняшние его участники — не только торговые сети
— Говорят, близнецы — самые счастливые люди на свете. Человек, который тебя понимает и стремится к тому же, что и ты, который дополняет недостающие у тебя черты характера и открывает новые перспективы, всегда рядом. С другой стороны, находиться в постоянном диалоге практически с самим собой, а тем более строить совместный бизнес, наверное, безумно тяжело. Ведь в нем не только победы, но и ошибки всегда только твои. И все решать приходится самому, и самому с собой делить полномочия и учиться договариваться. Вы не устали друг от друга?
Александр Супрун, генеральный директор ООО «Отличный»: — Честно говоря, пока нет. Хотя, конечно, как всякие братья, мы постоянно соперничаем друг с другом. Вот здесь, наверное, точно повезло. Потому что с понятием «конкуренция« мы познакомились в самый момент своего рождения, а может быть, и раньше. Но эта конкуренция всегда была добросовестной, без желания подставить или сделать друг другу гадость. Вот эта дружба-конкуренция, мне кажется, и является основным импульсом развития. А от развития разве можно устать?
Игорь Супрун, генеральный директор ООО «Успех» из Новосибирска: — Да, наверное, от этой привычки к соперничеству бизнес стал для нас органичной средой обитания. Здесь ведь тоже важно понимать, с кем и как ты конкурируешь. Кто с тобой, кто готов работать открыто, а к кому нужно относиться с осторожностью. По большому счету, для любого человека важен ближний круг, чтобы в нем были люди, в которых ты уверен и каждый из которых отвечает за свою линию конкуренции с кругом внешним.
— То есть вы делите полномочия и зоны ответственности? И как удается договариваться, кто главный?
Игорь Супрун: — Новосибирск большой, работы много, поэтому главных тут нет. В этом-то суть любого партнерства. Есть области, в которых ты понимаешь лучше, чем кто-то другой, имеешь какие-то навыки, взгляды, опыт. У Игоря лучше получается руководить стабильными проектами, которые требуют устойчивости и большей экстенсивности, глубины. Мне же больше нравится развивать новое, нравится динамика, интенсивность. Мы разделили наш бизнес по проектам. Проект «Успех» веду я, а проект «Отличный» и «Коровкино молоко» — Александр. А во главе всего холдинга стоит совет директоров, куда входят и собственники, и топ-менеджеры.
Александр Супрун: — На самом деле нам легко работать вместе. Если и было соперничество до какого-то момента, то сейчас этого нет. Кстати, наверное, именно эта неизбежность разделения полномочий и привела нас одними из первых в Новосибирске к проектному ведению бизнеса. То, что другие вычитывали в книгах, а потом примеряли — подойдет не подойдет, — для нас было нормальным, единственно знакомым образом жизни. Еще в детстве, когда нужно было и уроки сделать, и дома порядок навести, и в магазин сходить, и еще выполнить кучу родительских наказов, мы честно делили работу: один делает домашнее задание, другой моет посуду. В результате к приходу родителей все выполнено на пять и мы умудрились не поссориться, потому что не перепихивали друг на друга части какой-то работы, не толкались у раковины или за письменным столом. И времени на все это уходило меньше, и результата было больше. Так же и в бизнесе — каждый отвечает за свое, а пятерки — общие.
— В вашем случае — общее «Коровкино молоко». На сегодня оно считается одним из динамичных и успешных проектов ритейла в регионе. При этом он же является одним из дорогих и амбициозных — за короткий промежуток времени вложить в тридцать супермаркетов рискнула бы не каждая компания, тем более что нехватки торговых точек (в том числе сетей) Новосибирск, казалось бы, не испытывает.
Игорь Супрун: — Недостатка в торговых точках в Новосибирске, конечно, нет. Вопрос в их качестве. Конечно, каждому новосибирцу есть где что-либо купить. И так было всегда: были магазины с очередями, бесконечные ларьки и торговля на тротуарах, барахолки, рынки, подвальные «универсамы». Дело не в количестве точек, а в их качестве. В новых торговых технологиях. Люди требуют комфорта, доступности, ассортимента, стабильного качества. Все это может дать только сеть. Причем сеть, ориентированная не на интересы поставщиков, а на интересы потребителей. Эта новая, современная технология торговли является главным преимуществом «Коровьего молочка».
Причем нужно понимать, что это даже не просто какие-то российские наработки, а алгоритмы, многократно обкатанные мировым ритейлом и апробированные в России. А что такое технологии? Это прежде всего опыт снижения издержек. Чтобы получить его, нужны годы. А в условиях быстро развивающегося рынка лучше потратить деньги и получить преимущество сейчас, чем ждать, когда опыт будет наработан самостоятельно. Это просто более эффективно.
Александр Супрун: — Эффективно — и значит, прибыльно. А потому никакому особому риску при быстром вложении средств в фактическое формирование рынка ритейла мы не подвергаемся. В теории маркетинга это называется, кажется, «крейсерской стратегией». Лидер всегда несет большие затраты, но и получает максимальную прибыль. Все остальные уже обрабатывают вторичные результаты. Можно было бы, конечно, пойти осторожными шагами — открыть один магазин, добиться его окупаемости, потом другой… Но так бы мы до сих пор ждали. А когда в городе появляется не торговая точка, а фактически новая торговая инфраструктура, это сразу становится интересно всем — и покупателям, которым выгодно и удобно, и поставщикам, которым тоже выгодно и удобно. Современная торговля — это ведь не столько прилавок, сколько канал рыночной коммуникации. И чем шире и востребованнее этот канал, тем он более прибылен.
— Почему же все другие местные ритейлеры, с которыми «Коровье молочко» вело переговоры, отказались от сотрудничества с этой сетью?
Игорь Супрун: — Думаю, здесь, в Новосибирске, имеется несколько причин. Если честно, то лично я главную причину вижу в том, что представители «Коровьего молочка» зачастую общались не с владельцами бизнеса, а с наемными менеджерами. Подходы менеджера и предпринимателя несколько различаются. Первого больше волнует место в компании, а второго — судьба самого бизнеса. Переход к работе под другим брэндом неминуемо понижал бы статус конкретного «генерального директора», превращая его из творца в исполнителя. Вообще, конкуренция в региональном ритейле пока еще недостаточно сильна, чтобы любая серьезная ошибка могла стоить компании места на рынке. Поэтому преимущества, которые дает работа в системе федеральной компании, могут быть для местной сети неочевидными.
— В чем эти преимущества?
Игорь Супрун: — Как я уже сказал, даже для Новосибирска бизнес «Коровьего молочка» очень технологичен. То есть вы можете уже на старте увидеть, что получится в итоге. Технологии, которые предлагались правообладателем марки «Коровье молочко» компанией «Агроторг», помогают избежать проблем и набивания шишек, которое неизбежно при работе с ритейлом с нуля.
Объективно оценив свои позиции на рынке, мы поняли, что выходить в сегмент продовольственных магазинов самообслуживания самостоятельно — значит, оказаться догоняющими. К тому времени в Новосибирске уже работали, несколько сетей, которые располагали большим опытом. Технологии «Коровьего молочка», как нам кажется, дали нам возможность не только устранить это временное преимущество, но даже вырваться вперед.
Технология отработана во многих регионах, адаптирована к местному законодательству и налогообложению. Существуют подробные рекомендации, как оценивать потенциальную рентабельность нового магазина, как считать человеческие потоки, как открывать магазины и набирать персонал. Технология позволяет управлять издержками, вдобавок она постоянно совершенствуется. Существуют ноу-хау в закупках. Для «Пятерочки» важно, чтобы региональные партнеры развивались, так как она заинтересована в развитии брэнда. Компания имеет серьезные стратегические планы на российский рынок. И при этом ценит свою деловую репутацию.
Словом, «Коровье молочко» предлагает продукт, который уже не нужно разрабатывать, апробировать, осваивать. Главный девиз — копируй точно! В общем, все, что необходимо для ведения бизнеса. Наверное, это не очень интересно в творческом плане, но нас как владельцев интересовало в данном случае не творчество, а вполне осязаемые финансовые показатели, которые позволял получить этот проект. И пока наш опыт показывает, что мы не ошиблись. Сегодня открыты уже 30 магазинов, и их показатели нас вполне устраивают. Технология позволяет более оперативно и точно управлять продажами.
Александр Супрун: — Оперативность дает большие преимущества. В нашей компании на принятие решения на уровне собственников компании дается 24 часа. На уровне топ-менеджера — два часа. Это внутренний распорядок «Коровьего молочка». За два часа топ-менеджер может связаться со своими коллегами из любого города, где присутствует сеть, спросить, была ли такая проблема, узнать всю информацию. Мы не конкуренты, мы открыты и помогаем друг другу. Это огромное преимущество. Региональные компании в настоящий момент замкнуты сами на себе, часто не представляют, что происходит у конкурентов, что происходит на рынке.
«Коровье молочко» не только предлагает технологию, но и осуществляет сопровождение проекта для своих франчайзи. Например, их специалисты помогают в запуске проекта. Есть технический управляющий — представитель компании, который находится здесь и помогает нам, дает рекомендации.
Они не навязывают нам решения, а лишь дают рекомендации. С тем, чтобы улучшить процесс, сделать его технологичнее, мы обращаемся и получаем обоснованный ответ, в котором видим результат, который может получиться в итоге.
Игорь Супрун: — Нужно заглядывать вперед и видеть то, что произойдет с рынком Новосибирска в ближайшие два года. Совсем скоро конкуренция станет жестче, и многим региональным сетям будет очень тяжело — им постоянно придется работать в условиях меняющегося рынка. На нем начнутся слияния и поглощения, сюда придут крупные форматы торговли и западные операторы. Работа в системе «Коровьего молочка» дает нам возможность иметь расписанный план развития бизнеса на три года. Это важно не только для нас, но и для наших поставщиков и финансовых партнеров, которые тоже могут планировать наше сотрудничество на годы вперед.
— Вас не пугают сообщения об уже имеющихся проблемах у ряда франчайзи «Коровьего молочка»?
Игорь Супрун: — «Коровье молочко» — это отлаженный механизм. Но ни один механизм не дает вам гарантий успеха сам по себе — им нужно еще грамотно управлять. Вы можете купить очень хорошую, дорогую машину и врезаться на ней в столб. Но машина здесь будет не виновата. Что же касается опыта других франчайзи, то он скорее положительный. Например, в Волгограде партнер «Коровьего молочка» уже довел сеть до 70 магазинов, планирует увеличить количество «Коровьего молочка» до 500, приобрел франшизу в Самаре, где уже открыто почти 40 магазинов, в Нижнем Новгороде и еще трех регионах. По-моему, весьма весомое доказательство успешности бизнеса. Это притом, что в этом регионе очень сильны позиции у местной сети «Магнит», оборот которой, кстати, в прошлом году составил почти $2 млрд, что во много раз превышает показатели крупнейших сибирских сетей. И что характерно, волгоградский франчайзи вполне ведь мог открыть в других регионах магазины под собственной маркой — ведь все технологии у него и так уже в руках, однако он думает о будущем, когда наличие сильного брэнда само по себе станет существенным фактором выживания на рынке.
— Появление первых магазинов на окраинах — в Криводановке, Бердске — это ваша инициатива или тоже часть технологии?
Игорь Супрун: — Для нас все было обусловлено экономическим расчетом. Технологии «Коровьего молочка» предполагают методики оценки расположения магазина. Оцениваются ареал жителей, трафик движения, количество покупателей, суммы чеков. Поэтому с этой точки зрения Криводановка и Бердск — это очень перспективные места. Там проживает достаточное количество жителей, большой трафик и так далее. У нас абсолютно нет намерений поставить «Коровье молочко» на каком-то статусном месте. В этом нет ничего принципиально сложного — можно выкупить за бешеные деньги право аренды магазина на Красном проспекте, гордо повесить на нем свою вывеску, а потом думать, как вернуть вложенные средства. Мы и впредь будем открывать и строить магазины там, где это выгодно и удобно покупателям.
— Предлагаются ли вещи, не связанные с технологией?
Игорь Супрун: — В Новосибирске, может быть, для покупателей брэнд «Коровьего молочка» и не сформирован, но с точки зрения инвесторов и банкиров уже существует сильная федеральная сеть «Коровье молочко». Большой вопрос, будут ли через два-три года давать кредиты небольшим локальным компаниям с сетью в 10 магазинов. Доверие же к федеральным брэндам останется. Так что, думаю, в перспективе франчайзи «Коровьего молочка» будет проще получить средства для развития, чем даже аналогичной по размерам местной сети. Не говоря уже о том, что такого рода соглашения могут быть достигнуты на уровне владельца франшизы и крупного банка.
— Еще несколько лет назад у региональных ритейлеров только и разговоров было, что об экспансии москвичей. Сегодня на рынке только «Коровье молочко», да и та пришла «на плечах» местных предпринимателей. С чем, по-вашему, это связано?
Игорь Супрун: — Это трезвый расчет. Не то что в Новосибирске, но даже в Москве и Питере доля рынка сетевого ритейла сегодня составляет порядка 35%. Столичным сетям есть еще где развернуться, даже не выходя за МКАД. А если уж заняться освоением новых территорий, то проще и дешевле поставить магазины в Центральной части России, на Юге, в крайнем случае на Урале. Судите сами: население всей Сибири и Дальнего Востока составляет всего 22 миллиона человек. Это очень маленькая плотность, а значит, любые издержки при работе здесь будут значительно выше. Так где лучше открыть магазин при всех прочих равных условиях — в Красноярске или Нижнем Новгороде? Даже самый крупный в регионе Новосибирск с его полуторамиллионным населением очень «размазан» по огромной площади. Работать здесь тяжело. Так что экспансия начнется только тогда, когда другие, более привлекательные регионы будут освоены. И экспансия будет скорее всего достаточно жесткой — за год-полтора здесь могут появиться все основные игроки.
— Но кроме «Коровьего молочка», в вашей группе компаний есть еще несколько направлений. Самые известные — торговые: оптовое и розничное. Насколько эффективно такое сочетание сегодня?
Игорь Супрун: — В нашем холдинге сейчас четыре крупных проекта: розничные сети, дистрибьюторская компания и компания «Русь», которая занимается разработкой и продвижением брэндов. В холдинге существует единая система бюджетирования проектов, при которой каждое из направлений имеет свой бюджет, индивидуальные критерии оценки эффективности, собственные показатели развития и рентабельности. То есть каждый проект существует фактически как самостоятельный бизнес, развитие которого возможно только за счет собственных или инвестиционных ресурсов, а не за счет изъятия части прибыли одного проекта в пользу другого. Система, при которой невозможно разобраться, где чьи результаты, прибыли и убытки — порочна, и сгубила не один холдинг. Когда мы выстраивали систему управления, то очень тщательно изучили опыт и отечественных, и зарубежных компаний и постарались свести к минимуму количество «граблей», на которые можно наступить.
Если говорить об эффективности сочетаний разных направлений бизнеса, то оно дает устойчивость всей группе. У каждого направления, равно как и у каждого товара, существует свой жизненный цикл. Когда на подъеме одно, другое может быть в стадии начинания или угасания. Главное — правильно оценивать ситуацию и не прикладывать лишние усилия к тому, что уже неизбежно должно уйти. Потому что эти усилия требуются новым направлениям и товарам. Естественно, мы проводим и подробный «портфельный анализ», и текущую оценку проектов для того, чтобы вовремя среагировать на изменения. Управление изменениями — это тоже часть ответственности учредителей.
А независимость каждого проекта заставляет его самостоятельно работать и с поставщиками, и с потребителями, и с оппонентами, и с рынком в целом.
— При таком масштабе бизнеса неизбежно пристальное внимание со стороны фискальных органов. Обычно чем крупнее бизнес, тем чаще его «донимают» разноуровневыми проверками. У вас нет такой проблемы?
Александр Супрун: — Мы не считаем, что это проблема. Это текущая работа. Странно было бы, если бы при таком объеме бизнеса, когда только в «Коровье молочко» планируется открыть до шестидесяти пяти магазинов, а в «Успехе» — до сотни, при планируемом объеме продаж на 2006 год более 4 млрд руб., нами никто бы не интересовался. По итогам 2005 года группа компаний заплатила более 150 млн руб. налогов в бюджет. Парадоксально, но до сих пор существует такое восприятие бизнеса, особенно со стороны правоохранительных органов, что любой бизнес стремится укрыться от уплаты налогов, минимизировать их, а то и совсем не платить. И даже если компании платят, все равно высказываются подозрения в том, что вот заплатили там 200 миллионов, а наверняка могли 500. С таким менталитетом, наверное, еще какое-то время придется жить, но мы и с этим справляемся, как с рабочей ситуацией. Должны проверять — проверяйте. Мы тоже делаем все, что должны.
Естественно, нас тщательно контролируют. Совсем недавно все компании холдинга прошли плановые проверки. Никаких претензий к нам не предъявлено. Как в любом бизнес-процессе, конечно, существует ряд спорных моментов, которые требуют уточнений некоторых сумм и сроков, но ничего экстраординарного. При нашем запутанном законодательстве мы практически постоянно ведем взаимные консультации с фискальными органами и находим законные решения. Управляя бизнесом, тем более крупным бизнесом, надо учитывать, что часть времени и сил у тебя будет уходить на работу с государством. А как иначе? При другом подходе любая поверка будет восприниматься как аврал и «ужас, ужас, ужас».
— Вы начинали как дистрибьютор алкогольной продукции. Как в вашей работе возникло продуктовое направление?
Игорь Супрун: — Сначала это был эксперимент. «Успех» развивался как чисто алкогольный формат, однако некоторые из новых торговых площадок, которые нам удавалось получить, по размеру превышали потребности винно-водочного магазина. И мы решили попробовать дополнить алкоголь продуктами. Это произошло в 2000 году. Скажу честно, результаты нас поначалу разочаровали. Рентабельность торговли водкой и продажи продуктов питания существенно отличается. Даже в нормальном универсаме с несколькими тысячами позиций больше 20% прибыли сегодня дают алкогольные полки. Занимая при этом существенно меньшую долю торговой площади.
Поэтому на целом ряде площадок мы не стали разворачивать полноценных универсамов, а просто сдаем излишки площадей в аренду. Но там, где мы сочли более рентабельным торговать самостоятельно, мы сделали универсамы. В каждом случае вопрос решался индивидуально. У нас не было задачи открыть как можно больше магазинов определенного формата. Мы просто пытались максимизировать прибыль.
Александр Супрун: — Здесь следует упомянуть еще и о том, что в работе наших торговых предприятий мы используем мощные маркетинговые технологии, направленные на повышение лояльности как потребителей, так и сотрудников и поставщиков. Зачастую торговые предприятия ограничиваются только тем, что предоставляют свои площади под размещение товара или в лучшем случае под проведение промоакций по заказу производителей. Мы изначально были ориентированы на собственную комплексную маркетинговую стратегию. Отсюда и продвижение самих торговых сетей, и собственные промо- и дегустационные акции и мероприятия поддержки товара, и дисконтные программы. Фактически любой наш поставщик получает не торговый канал, а маркетинговую систему, которая заинтересована продать товар быстро и выгодно. У нас не может быть такого, что мы говорим поставщику: «Ваш товар не идет». Потому что, для того чтобы он «пошел», мы прикладываем максимум усилий и знаний и в области продвижения, и в области мерчендайзинга. Мы же находимся в прямом контакте с покупателем, мы лучше знаем его потребности и привычки, и в наших интересах сделать так, чтобы максимально совместить интересы поставщиков и покупателей. Да, в теории мы — канал. На практике мы стремимся к тому, чтобы идеальным любимым местом встречи и «взаимности» людей, которые остро нуждаются друг в друге — производителей и покупателей. А для этого нужно почувствовать себя и производителем, и покупателем, и маркетологом, и дистрибьютором, и торговцем. И все делать как для себя.
— Насколько известно, вы не только «почувствовали» себя в разных ролях, но и попробовали. В прошлом году вы выпустили на рынок сразу два собственных продукта — слабоалкогольный коктейль и водку. Что подвигло вас заняться брэндостроительством?
Игорь Супрун: — На самом деле эта работа — создание и вывод на рынок новой марки — для нас не в новинку. Наши разработки — это, например, «Коук», под который делался специальный совместный проект с «ВИНАПом» — торговый дом «Коук». Мы занимались выведением марки на рынок, ее продажами. У нас были стратегические планы о серьезном увеличении доли рынка в Сибири и выводе «Коука» на федеральный уровень. Мы довели объемы продаж до 16 тыс. дал в месяц. Уникальность этой марки была в том, что она сама, без всякой маркетинговой программы начала хорошо продаваться. Однако наши взгляды на управление брэндом разошлись со взглядами производителя, и во избежание подобных проблем в будущем мы решили попробовать вывести на рынок продукт под маркой, которая уже полностью принадлежала бы нам. Заказ размещен на Иткульском спиртзаводе — том самом, где «Перно Рикар» разливает свою водку «Алтай». Это действительно уникальное предприятие. Технологии производства уже больше ста лет, она передается от отца к сыну. Вся деревня Соколово работает на этом заводе. Уже целые поколения.
Александр Супрун: — Мы ориентированы не на сибирский, а российский рынок. Сила федеральных брэндов сейчас настолько велика, что новинок на рынке появляется немного. Поэтому наша водка может иметь успех. На сегодняшний день мы уже почувствовали заинтересованность и заключили ряд региональных договоров. В Москве и Питере сейчас, например, достаточно большую долю занимают нефедеральные брэнды. Там очень популярны названия «Сибирь» и «Алтай». Считается, что настоящая водка должна быть именно отсюда.
— Не боитесь, что такая разносторонняя деятельность приведет к «расшатыванию» компании? Рано или поздно практически на всех фронтах придется вступать в острую конкуренцию — с другими технологическими торговыми сетями, производителями и брэндостроителями алкогольной продукции, дистрибьюторами. Не сказать, что события последнего времени обещают спокойствие: лицензионные проблемы новосибирских производителей, уход с рынка одного из лидеров дистрибуции, стремительное развитие и укрупнение сетевого бизнеса. Активно и успешно работать в нескольких направлениях, требующих быстрых и верных решений, трудно, наверное, даже если вас двое.
Игорь Супрун: — Ну, во-первых, в Новосибирске нас не двое. Группа компаний — это команда менеджеров, чьи полномочия и зоны ответственности распределены так же четко, как и у нас между собой. А во-вторых, дело не в количестве направлений, а в управлении ими. Проблемы возникают там, где один человек отвечает за все — от того, какими моющими средствами пользуется уборщица, до того, какое решение принимается на переговорах с партнерами. Надо уметь делегировать тактику. Естественно, как собственники мы вырабатываем стратегию и стандарты каждого направления. И отвечаем за то, чтобы каждым направлением занимался профессионал. А дальше начинается зона ответственности этого самого профессионала. Ошибка руководителей большинства компаний в том, что, даже нанимая на работу дорогих, доказавших свой профессионализм менеджеров, они не доверяют им, контролируют каждый шаг, навязывают свое решение, отбивают охоту и к инициативе, и к ответственности. Вот тут действительно все неизбежно развалится. Мы намерены избегать этой порочной практики.
В нашем бизнесе работают более двух тысяч человек. И здесь важно не только обеспечить их работой в соответствии с квалификацией и личными данными, но и создать такие условия, чтобы люди действительно могли спокойно работать. Спокойно — значит, зная свои обязанности и зону ответственности, имея достойное вознаграждение за труд, имея возможность учиться, повышать квалификацию, получать медицинское обслуживание для себя и своих семей. Пришло время, а может быть, и возраст, когда за бизнесом начинаешь видеть не только прибыль, но и людей, которые с тобой. И люди становятся самым ценным активом твоего бизнеса. Поэтому ты должен обеспечить им не только зарплату, но и уверенность в завтрашнем дне.
Александр Супрун: — Доверие и уверенность, на мой взгляд, — обязательное условие существования любого партнерства и любого проекта. Нам, конечно, легче это понять, поскольку мы не знаем другого формата отношений, кроме уверенности в том, что твой партнер, так же как и ты, работает на вашу общую цель. А ведь известно, что проще всего оправдывать ожидания. Если ты ждешь от менеджеров беспрекословного подчинения — глупо ожидать от них инициативы, если ты доверяешь человеку победу, ему ничего не остается делать, как побеждать. Главное — не ошибиться в человеке. Мы и сами работаем в этой системе ценностей в отношениях с внешними партнерами. Если инвесторы ждут от нас прибыли и устойчивого развития каждого из направлений бизнеса, нам остается самое простое — оправдывать их ожидания и доверие.