Консультант кадрового агентства Business Connection Светлана Борисова считает, что система оплаты как таковая не мотивирует сотрудника к повышению своей производительности. «В большинстве российских компаний не всегда понятно даже самим сотрудникам, за что конкретно им выплачиваются бонусы, – объясняет Борисова. – В крупных западных компаниях руководителей обучают навыкам мотивации сотрудников (например, постановке задач, предоставлении правильной обратной связи), этот ресурс используется ими довольно активно». В российских же компаниях такое обучение встречается нечасто, поэтому применение мотивационных средств управления обычно зависит от личности руководителя и его готовности стимулировать деятельность персонала.
Маргарита Чижова уверена, что понятия мотивации, стимулирования и оплаты труда необходимо разделять. «Мотивация – это нечто присущее человеку, то, что его побуждает к действиям, его внутренние мотивы, – говорит Маргарита Чижова. – А стимулирование – это то, что воздействует извне».
Если человек мотивирован профессионально, то в качестве стимула может быть использована возможность получения новых знаний и опыта. Если мотивация сотрудника исключительно материальная, то эффективнее будет стимулировать его возможностью увеличения дохода.
Руководитель группы PR-дивизиона «Восток» фармацевтической группы «РОСТА» Дмитрий Лазарев считает, что системы материальной и нематериальной мотивации должны органично дополнять друг друга и применяться с учетом потребностей и ценностей каждого отдельного сотрудника. «При этом самое важное – знать меру, поскольку и недостаток, и переизбыток отдельных способов стимулирования могут привести к демотивации сотрудника, – отмечает господин Лазарев. – Важно также чередовать приемы материальной и нематериальной мотивации, чтобы у сотрудников не было «привыкания».
Специалисты утверждают, что поощрение должно быть соразмерно объему, сложности и качеству выполненной задачи. При этом сами рабочие задачи могут выступать отличным инструментом мотивации. Но только при условии, что они будут сложнее и интереснее, чем рутинная работа.
Мотивация сотрудников может меняться. Если в первые полгода человеку более важно закрепиться в компании, то через год, вероятнее всего, ему захочется увидеть перспективы карьерного роста. По мнению HR-специалистов, отслеживать такие изменения – задача не только специалистов по работе с персоналом, но и линейных менеджеров.
– Сегодня, когда говорят про мотивацию персонала, все подразумевают нематериальные методы. Тем не менее проценты с продаж, премии за выполнение месячного и квартального планов еще никто не отменял. Грамотно построенная схема материального стимулирования в динамично развивающихся компаниях порой оказывается важнее всего. Следующие по важности факторы – внутрикорпоративная среда и стиль отношений руководства со своими подчиненными. Совершенно необязательно выдумывать сложные программы, достаточно платить людям деньги и общаться с ними по-человечески.
Илья Чекурашев, директор благотворительного фонда «Катрен»:
– Необходимо ставить четкие, интересные для человека задачи и точно называть поощрение за достижение показателей. В большинстве случаев этого достаточно.
Галина Чертулина, проект-менеджер группы компаний РОССПА:
– Сотрудник должен знать, за что он получает деньги, и, соответственно, получать их при выполнении этих условий. Вознаграждение сотрудника должно соответствовать приложенным усилиям и результату этих усилий, варианты могут быть разные, например, проценты с продаж (лучше прогрессивные) или премия за выполнение плана и так далее. Главное, чтобы схема мотивации была абсолютно прозрачна и понятна сотрудникам.
Мария Ковалева, менеджер по работе с участниками Международного центра конференций On Conference (Москва):
– Наиболее эффективной формой нематериальной мотивации, на мой взгляд, является создание стимулирующей рабочей атмосферы. Большая часть людей хочет принимать участие в решениях, которые затрагивают их работу. Дайте им возможность проявить себя, и результат не замедлит сказаться.
Вадим ВОРОНЦОВ