Она из современных притч о бизнесе дает новый взгляд на экономику: из борьбы между двумя сильными конкурентами с равными возможностями и одинаковым финансовым, трудовым, интеллектуальным капиталом победителем выйдет… более творческий. Около десяти лет назад компания «Ресторатор» интуитивно нащупала направление, которое позволило ей стать одним из лидеров ресторанного рынка Новосибирска.
Ресторанный бизнес растет примерно на 20% в год. Именно демократичные заведения, доступные богатеющему среднему классу, дали новый импульс ресторанному рынку. При этом сегодня в сфере фаст-фуда, за которой закрепился имидж «конвейерной», успешный бизнес питают новые идеи под соусом демократичности. Следовать стереотипам здесь все равно что подавать пресное блюдо. О роли инноваций в ресторанном бизнесе рассказывает генеральный директор управляющей компании «Ресторатор» Олег Ионко. Это бизнесмен, которого журнал «Эксперт-Сибирь» определил как наиболее успешного в одном из самых динамичных сегментов бизнеса Сибири 2005 года.
— Олег Витальевич, считается, что мотивация человека, открывающего свой фаст-фуд, одна — получить прибыль. Как вы относитесь к такому мнению?
— Разумеется, всегда есть мотивация материальная, которая должна быть достойной, но есть и нематериальная, которая должна заинтересовывать. Мой бизнес всегда увлекал меня в творческом плане. В последнее время больше развиваем сетевые форматы, потому что именно в них сосредоточены основные деньги, но и творчества тут хватает.
— Что вы вкладываете в понятие «творчество»?
— Дело в том, что наш бизнес начинался с «Нюйорк пицца» — первого в Новосибирске фаст-фуда. Это сетевой формат в чистом виде. После расхождения с американским партнером русской стороне остались в наследство три предприятия. Я начал управлять этой сетью. Мне исполнилось тогда 19, и то, что акционеры доверили мне управление, налагало большую ответственность. В то время не было ничего — ни тренерского персонала, ни финансовых схем, ни понимания принципов работы с поставщиками. Сегодня это кажется рутинным делом, а тогда все, вплоть до цвета салфеток, казалось принципиально важным и требующим личного участия. Тогда мы с моим другом и компаньоном Дмитрием Киреевым, ныне директором по развитию нашей компании, начали искать новые места и вскоре открыли еще две пиццерии. Но это еще было не творчество, а скорее становление нас как менеджеров.
Свободное время мы любили (да и до сих пор любим) проводить в барах. И обнаружили, что в городе их совсем мало — ниша пустовала. Причем тогда складывалось ощущение, что бары предназначены не для широких масс, а для людей с достатком. Решив, что культура должна идти в массы, мы придумали новый формат — демократичный бар. И вот здесь уже началось творчество.
Первым появился гриль-бар Western, сделанный в ковбойском стиле. Мы продумывали все, начиная от того, где найти подковы и седла для декораций, как обучить официантов и где пошить форму. Новые «фишки» изобретали сами, иногда искали в Интернете.
Потом нас увлекла автомобильная тема. Подбирали детали, специально общались с руководителем клуба ретро-техники. Так возник «Гараж». Следующим стал бар «Депо» — мы съездили в настоящее железнодорожное депо, нашли натуральный паровоз 1947 года выпуска. Купили его и разобрали на части, которые использовали для создания оригинального интерьера. Мы задавали определенные направления, а прорабатывали и реализовывали наши идеи дизайнеры. Среди них и известный новосибирский архитектор Юрий Куликов, автор интерьеров многих городских ресторанов.
Люди полюбили наши форматы. «Транспортная» тема получила новое воплощение в баре «Ангар». Потом появился «народный» гриль-бар People’s, а недавно открылось второе заведение с таким названием.
В 2003 году мы одними из первых в России организовали китайский фаст-фуд China Town с открытой раздачей: каждый гость может подходить и выбирать то, что хочет. Для этого сначала потребовалось найти повара и определить хиты китайской кухни. Мы поняли, что есть блюда, которые невозможно адаптировать для русского человека. Оставили только лучшие. Такое бистро — конечно, не великое ноу-хау, а лишь компиляция идей. Но результат получился хороший: по итогам 2004 года авторитетное жюри новосибирского конкурса фаст-фудов признало China Town лучшим в городе.
Полтора года назад запустили службу доставки японской кухни «Банзай». И здесь тоже сначала изучили культуру страны, постарались понять, что можно сделать доступным для российской публики. Потому что свою задачу я вижу именно в создании демократичных заведений, демократичных адаптаций кухонь. Гастрономический ресторан высокого класса в ближайшее время открывать не собираемся.
— Какой свой проект вы считаете самым удачным?
— Бар «Гараж». Дело в том, что он периферийный, находится в спальном районе, в подвале, и надо потрудиться, чтобы его найти. Мы постарались сделать его интересным, и у нас получилось. Бар нашел свою аудиторию — это преданные ему гости, которые посещают «Гараж» и в будни и в праздники. А мы, в свою очередь, стараемся радовать их новинками меню.
— Возможно, это очень субъективно, но, по-моему, «Гараж», «Ангар», «Депо» больше рассчитаны на мужскую аудиторию. Тот же People’s напоминает скорее телевизионный спорт-бар…
— Да. Мы строили «Гараж» и «Депо» как бы для себя. А People’s изначально задумывался как спорт-бар. Если вы зайдете в первый «народный» бар, то увидите, что геометрия его интерьера представляет круг, повторяет арену. Там яркие цвета — цвета болельщиков, пол зеленый, как травка на футбольном поле. Когда мы создавали первый People’s, то в какой-то момент в ходе мозгового штурма поняли, что у проекта есть веские минусы. Во-первых, это агрессия, заложенная в спорте, которая оттолкнет часть публики, особенно женщин. Во-вторых, сидя за бокалом пива и увлеченно наблюдая за матчем по телевизору, люди могут забыть, что есть еще блюда кухни, и в этом случае ресторан будет терять прибыль. И тогда мы решили сделать универсальную концепцию, изменив только интерьер. К тому же новая аудиосистема с мощным, сочным звуком позволяет создать в баре атмосферу, близкую к клубной — демократичную, веселую. Поэтому людям нравится там находиться. Идея «выстрелила», и успешность второго гриль-бара People’s подтвердила это. Универсальный формат нравится более широкой аудитории, его надо тиражировать.
— Почему вы пошли по пути создания разных тематических баров, почему не стали сразу создавать, к примеру, сеть «Гараж» или «Депо»?
— Сейчас мы этим и занимаемся. Но сначала искали себя. На тот момент нам казалось, что «стряпать» одинаковые бары не очень правильно, потому что в этом случае заведения теряют индивидуальность, и гостям неинтересно курсировать между ними. Ведь главный смысл мы видели в том, чтобы гости переходили из одного нашего бара в другой: к примеру, если им наскучил «Гараж», но они довольны качеством предлагаемых блюд и напитками, то у них есть возможность перейти, скажем, в «Ангар» и продолжить отдых там.
На этапе открытия последнего бара у нас уже имелся отлаженный формат работы кухни — сердца любого ресторана, а также схемы обслуживания гостей официантами. А сделать авторский интерьер — идея с административной точки зрения не особо затратная. Поэтому бары сделали разные. В какой-то момент стало понятно: если мы намерены работать вне города и не хотим размыть и потерять концепцию, то нужно уже переходить на сетевой формат.
Правда, создавая второй People’s, опять ушли в творчество. Исходили из того, что в отличие от «первенца», который находится в подвале и рассчитан на 110 посадочных мест, второй бар вмещает уже 200 человек и расположен на первом этаже, где арендная ставка феноменально высокая. Это заставило нас опять придумывать, чтобы быть уверенными в заполняемости нового заведения. К тому же хотелось видеть здесь публику немного старше, чем в первом, — не 20–22 года, а в среднем 25–28 лет. Мы доработали идею первого People’s как в плане введения новых блюд кухни, так и в плане интерьерного решения и стиля обслуживания.
Третий People’s, который строим сейчас, по интерьерному решению скорее будет похож на первый.
— Каким образом вы привлекаете посетителей в свои бары? Сегодня же масса подобных заведений, рынок достаточно насыщен.
— Например, проводим фестивали кухонь и отдельных блюд. Стремимся создавать атмосферу праздника, ведь это главное для гостя. Кроме того, мы начинали, когда можно было экспериментировать, играть. Следовали тогда простой продуктовой стратегии — дать лучшее по минимально возможной цене. В политике ценообразования ориентировались только на интуицию: что казалось дорогим, то не продавали. Например, не брали импортное мясо. Дмитрий Киреев, по образованию повар, очень любит готовить, в том числе блюда на гриле. Для них берем только лучшее мясо: если это говядина, то вырезка — та самая ленивая мышца, расположенная вдоль позвоночника, которая никогда не работает, поэтому мясо очень нежное даже у коровы «со стажем». Этому правилу следуем до сих пор неукоснительно, хотя у нас до сих пор есть проблемы с поиском поставщиков.
— Я слышала, что у вас собственная бойня…
— Я знаю, что у московских рестораторов, например у Аркадия Новикова, есть подсобное хозяйство, где он выращивает зелень. У нас же собственной сырьевой базы нет, и мы не намерены ее создавать.
— Даже чтобы оптимизировать издержки?
— Нас диверсификация не очень интересует. В свое время мы отказались от выхода в другие сферы. У нас имелась готовая идея, практически на уровне реализации, организовать на улицах города точки фаст-фуда — наподобие известной сети «Подорожник». Более того, уже получили для этого разрешение, у нас были места. Но в последний момент поняли: должна быть единая концепция, нужно бить в одну цель — если пойдем по горизонтали,
 |
то можем потерять себя. В том числе ради этого продали фотобизнес — у нас было 18 точек в городе. Наш принцип: «Делать то, что умеем, и быть в этом лучшими». Мы умеем открывать востребованные демократичные рестораны и фаст-фуды с необычной и очень приятной атмосферой — на этом и будем концентрироваться.
— Вы сосредоточились на этой сфере, но года через два–три на сибирский рынок, возможно, придет «Макдональдс» — и местные игроки станут терять 20–30% прибыли. Не боитесь прихода таких сильных конкурентов?
— В свое время мы сделали акцент на открытии баров еще и потому, что лучше иметь в своем портфеле форматы, которые обладают большим жизненным циклом. Длиннее, чем, как нам казалось, у «Нью-Йорк Пиццы». Поражаемся ее жизнеспособности до сих пор. Вроде бы уже давно пора проводить ребрендинг или выводить ее на новый уровень. Но у подрастающего поколения пиццерии пользуются успехом. То есть мы взрослеем, у нас вкусы меняются, а 16-летние, возможно, не имея сравнения, активно ее посещают. И год от года физические объемы пиццерий не падают. Это нас поражает, радует и дает право думать, что емкость еще не заполнена.
Правда, по договоренности с правообладателем, мы ограничены деятельностью наших пяти ресторанов. А нам хочется в этом сегменте жить. Поэтому вывели на рынок еще один новый формат — блинную «СолнцеПёк». Это фаст-фуд, который работает на раздачу, в нем нет крепкого алкоголя, но есть монопродукт — блины с разными начинками в качестве основного горячего. Безусловно, формат блинной выбрали неслучайно: исследования рынка свидетельствуют, что национальные фаст-фуды, адаптированные к местным гастрономическим привычкам, вытесняют унифицированный «Макдональдс» даже с американского рынка. Давно хотелось занять эту нишу и заодно нанести удар по глобализации.
При этом, разумеется, мы не можем не опасаться прихода крупных игроков, потому что приход оператора с основным продуктом — гамбургером, который дешевле пиццы в два–три раза, — это серьезный удар. В граммах сравнение будет сопоставимо, внешне тоже, а бренд у такого конкурента гораздо более узнаваем. Отчасти и поэтому в свое время мы ушли в бары и дальше будем присутствовать в разных сегментах, тем самым обезопасив себя. Хотелось бы иметь в городе до 15 баров и порядка 30 фаст-фудов. Думаю, емкость рынка позволит.
— Каких затрат это потребует?
— Все зависит от масштаба. Если взять средний бар на 150 мест, нужно около 400 тысяч долларов, для фаст-фуда на 100 мест — порядка 250 тысяч долларов.
— Насколько мне известно, у нас в городе большая проблема с помещениями — все удачные места уже заняты…
— Купить помещение сейчас действительно тяжело. Люди не готовы продавать даже значительно дороже рыночной стоимости: для них это инвестиции в будущее, ведь недвижимость постоянно растет в цене. В общем-то, они правильно делают в силу неразвитости фондового рынка и отсутствия гарантий государства. Они рассуждают так: если мы заберем деньги, то куда пойдем? Проблема с покупкой сейчас грандиозная. Можно брать помещение в аренду, но тут остро стоит вопрос очень высоких арендных ставок, которые постоянно растут…
— По оценкам экспертов, через два–три года рынок общепита может насытиться. Куда вы будете двигаться дальше?
— Еще два–три года я буду активно заниматься этим в Новосибирске, параллельно начиная осваивать крупные города Сибири. Дальше на очереди — малые города России. В течение пяти лет рынки всех мегаполисов-миллионников «захлопнутся», а 500-тысячные и 300-тысячные города к тому моменту будут иметь культуру потребления, уже сформированную первопроходцами.
Например, культура посещения ресторанов в Новосибирске формируется уже не первый год, в том числе благодаря нам. Раньше ходили или в столовую, или в ресторан, который называли кабаком, и это носило несколько вульгарный характер: обычный контингент — таксисты, военные, работники торговли или люди с Севера, как в «Бриллиантовой руке». С тех пор культура претерпела огромные изменения. В «Нью-Йорк Пиццу» до сих приходят не только потому, что это модно или можно хорошо перекусить, но и чтобы получить яркие впечатления, приобщиться к Америке, к ее культуре. Люди идут сюда социализироваться. Атмосфера важна, и не только для фаст-фудов, но и для баров.