Ожидание нового витка кризиса и неопределенность в экономике обязывают всех участников рынка совершенствовать формы управления бизнесом и искать новые подходы к повышению жизнеспособности компании. Как удержаться на плаву и укрепить свои позиции в нестабильной ситуации? Как повысить мотивацию сотрудников? Всегда ли коллектив готов принимать решения лидера? Может ли бизнес, защищая свои интересы, повлиять на власть? На эти и другие вопросы «КС» ответил известный бизнес-тренер РАДИСЛАВ ГАНДАПАС.
Интерес к лидерству находится «в бычьем» тренде с 2008 года
— Радислав, можете определить, обучение каким навыкам сегодня наиболее востребовано компаниями?
— В течение многих лет тренерской карьеры у меня были две основные темы: ораторское искусство и лидерство, в соотношении 70% к 30%. Когда начался кризис 2008 года, я думал, что с темой лидерства придется на время проститься. Я считал, что отечественные компании будут заинтересованы в развитии и совершенствовании тех навыков и способностей, которые ведут к увеличению продаж и позволяют бизнесу удержаться на плаву: управление, менеджмент, переговоры. Каково же было мое удивление, когда в разгар кризиса у меня пошел шквал запросов на тренинги по лидерству. Многие почувствовали, что жизнеспособность их компании зависит не столько от навыков сотрудников, сколько от их способности держать удар, действовать в ситуации неопределенности, проявлять инициативу. Многие осознали, что устойчивость бизнеса определяется не количеством лидеров, а тем, что компания поощряет развитие инициативы и ответственности, что в ней складываются хорошие традиции делегирования полномочий людям на нижестоящих должностях, чтобы они могли повлиять на ход событий.
Этот тренд оказался устойчивым. В итоге мне вообще пришлось свернуть тему ораторского искусства и все свое время посвятить развитию темы лидерства. Сейчас спрос сохраняется на прежнем уровне. Многие компании поняли, что кризис — это не то явление, которое может начаться и закончится, это вопрос интенсивности и агрессивности окружающей среды. Кризис может только обостряться и ослабевать. А бизнес — это вообще жизнь в перманентном кризисе: каждый день что-то происходит.
— Кто нужен современному бизнесу: активные продавцы, эффективные коммуникаторы, харизматичные руководители или маркетологи?
—Бизнес — это система, и в нем все должно быть сбалансировано. Современному российскому бизнесу очень не хватает руководителей-лидеров. И тут дело не в отсутствии людей с харизмой. Я достаточно давно занимаюсь исследованием феномена харизмы и должен отметить, что довольно часто харизматичные лидеры вызревают в среде, в которой дефицит лидерства. Это ситуация, когда один человек настолько превосходит по своим ключевым лидерским характеристикам остальных, что ему начинают поклоняться как божеству.
В современном бизнесе, который основан на партнерстве, на постоянном возрастании сил личности работающих людей, степени их свободы и компетентности, харизматичные лидеры и связанная с ними форма поклонения появляются редко. Обстановка в компаниях в целом более спокойная. Сила личности при этом не меняется — меняется характер поклонения. Люди, которые работают с таким лидером, сами очень близки ему по уровню и относятся к нему как к партнеру по бизнесу, несмотря на то что он может превосходить их по статусу, доходу и т. д.
— Каковы основные признаки лидерства?
— Все сводится к двум вещам: инициатива и ответственность. Приведу простой пример. Пока ребенок маленький, его инициативы бессмысленны: а давайте только мороженое есть на завтрак, обед и ужин! Он не несет ответственности за свои поступки, за него отвечают его руководители — родители. Постепенно он становится старше, и ему делегируют больше прав — полномочий. То же самое и во взрослом коллективе.
Право лидерства нельзя узурпировать единицам
— На какую аудиторию ориентированы тренинги по лидерству? Они актуальны для ограниченной группы людей в компании или для всего коллектива в целом?
— Идеология лидерства, которую я пропагандирую, это не обязательно лидерство людей, принимающих основные решения. Я за то, чтобы компания позволяла развиваться сотрудникам, находящимся на всех позициях. Чтобы они могли проявлять инициативу, нести ответственность, отвечать за свой участок, даже когда их не контролируют. По моим наблюдениям компании, где лидерство (не напускное, а настоящее) возведено в культ, отличаются очень высокой жизнеспособностью. Это заметно по работе людей, которые непосредственно контактируют с клиентами: совершают ли они операции только в рамках регламента или способны действовать, исходя из своего видения ситуации. Могут ли они подсказывать, корректировать клиента, принимать ответственность за какое либо решение.
Наиболее эффективно, когда на тренинги приходит не 20 избранных топов, которые узурпируют право лидерства, а максимальное количество сотрудников компании.
— Как вы отметили, в ваших тренингах принимает участие большая часть коллектива компании. Не опасно ли это для руководителя? Фактически он растит себе конкурентов.
— Мы все становимся сильнее в конкурентной борьбе. Руководитель, лидерство которого зиждется на слабости его подчиненных, может выиграть личностно, но структура, которую он возглавляет, в долгосрочной перспективе проиграет. Поэтому, создавая конкуренцию в сфере лидерства внутри компании, мы вынуждаем руководителя расти и совершенствоваться.
К сожалению, вынужден признать, что в некоторых компаниях руководитель, являясь заказчиком тренинга, часто оказывается единственным, кто на него не приходит. Это обидно и неправильно. У него есть иллюзия, что он и так все знает и понимает, что у него есть дела поважнее… В результате сотрудники, прошедшие тренинг, получают конкурентные преимущества, а руководитель даже не знает, на каком поле ему следует ожидать конкуренции.
— Можно ли воспитать лидера и избежать конфликта внутри коллектива?
— Невозможно, конечно. Особенно без внутреннего. Но без конфликтов не развивается ни одна система. Это косвенный признак роста. Вопрос не в конфликтах, а в их характере и способах решения. Они были, есть и будут. Одна компания сваливается в интриги, склоки и увольнения, другая объединит усилия и, обсуждая ситуацию, находит новый виток развития, новые условия взаимодействия и сотрудничества, вырабатывает новую миссию, элементы корпоративной культуры, процедуры обслуживания, от которых в конечном счете выиграет.
Лидер — человек, способный действовать в ситуации неопределенности
— Каков, на ваш взгляд, сейчас собирательный образ руководителя современной российской компании?
— Это человек, не имеющий профильного образования по бизнесу и отрасли, в которой работает его компания, но это совершенно ему не мешает. Это энергичный человек с амбициями, всегда несколько завышающий свои возможности. К сожалению, он не слишком доверяет своим подчиненным и не слишком верит в их способность к партнерству, к решению сложных задач, он склонен соглашаться, что необходимо постоянно стимулировать людей, чтобы они что-то делали. Он довольно часто находится в плену иллюзий: чтобы дело было сделано хорошо, за него нужно браться самому, и его нельзя никому делегировать.
Кроме того, среднестатистический руководитель современной российской компании учится не так много и часто, как того требует его позиция. Вот это он с легкостью делегирует другим, так как у него самого на обучение нет времени. В итоге получается замкнутый круг. У него нет времени потому, что он не умеет делегировать, но учиться он этому не хочет.
Современный руководитель хочет слишком много контролировать и злоупотребляет этим. В результате люди под ним не растут, а он сам не ездит в отпуск.
— Какими основными признаками (навыками) должен обладать лидер в бизнесе?
— Лидер должен уметь рисковать. Бояться, но делать. Он не имеет права ничего откладывать. Он должен понимать, что иногда принять быстрое и неверное решение лучше, чем не принимать никакого. Потому что непринятое решение — это сигнал для подчиненных, что лидера в компании нет.
Ситуации неопределенности в бизнесе случаются постоянно, и никто не может предугадать их последствия. Поэтому лидеру нужно уметь принимать решения, для которых недостаточно оснований. Если бы они всегда принимались на основе рациональных рассуждений и фактов, когда ты гарантированно знаешь, какие будут последствия, то зачем нужны были бы лидеры?! Так что лидер — это человек, способный действовать в ситуации неопределенности, но при этом коллектив должен быть убежден: лидер знает, что делает!
— Если все таки сложилась такая ситуация, что лидер промедлил, растерялся… Есть ли у него возможность вернуть доверие коллектива?
— Доверие можно вернуть всегда, но только в том случае, если лидер признал, что он совершил ошибку. И это невозможно, если человек считает, что он всегда прав, а если и ошибся, то в этом виноваты обстоятельства, а он тут не при чем.
Я снова приведу аналогию с детьми. Пока ребенок сопротивляется и утверждает, что он не виноват, он не совершенствуется и не улучшается, то есть я не могу ему доверять. В следующий раз он сделает то же самое. Но если ребенок признал свою ошибку, то есть шанс, что и поступит он в похожей ситуации по-другому. Так и руководитель. Если он всегда сваливает на других свои ошибки, а сам остается «принцем на белом коне», то он постепенно теряет доверие коллектива. Лидеру не стыдно признаться в ошибках. Тогда он может их исправить. Скажу банальную, но очень правильную вещь. Хороший лидер всегда скажет: наши успехи — это успехи команды. Мне остается только почивать на лаврах. Но когда группа совершает ошибку, он скажет: это моя ошибка. Я принял неверное решение.
Власть достается тем, кто не успел отбежать, а остальные это расхлебывают
— Можете дать свою оценку состояния деловой и политической элиты в России в целом и в Сибири в частности?
— Политическую элиту довольно сложно оценивать. Она ведет себя так, как позволяет общество, а у общества, к сожалению, к участию в принятии решений нет никакой воли. Можно обвинять Советский Союз, сформировавший в наших людях политическую пассивность. Но я убежден, что до революции было то же самое: очень много инертности, веры в царя-батюшку, который придет и решит все проблемы.
Люди не хотят принимать решения, не хотят участвовать в своей жизни. У них есть иллюзия, что политики пришли для того, чтобы заниматься их делами и решать их проблемы. Поэтому политика в России такова и власть в стране берется так легко. На всех уровнях. Она лежит под ногами: кто взял, тот взял. Как в 1917 году. В России, по моему убеждению, нет борьбы за власть. Есть борьба за безвластие. Все хотят занять такую жизненную позицию, чтобы ничего не решать, но чтобы было комфортно и безопасно. Поэтому власть достается тем, кто не успел отбежать в сторону, а остальные потом это расхлебывают.
— В политической системе — на всех уровнях — сегодня много людей от бизнеса, но тем не менее у бизнеса не получается взять власть в свои руки, и он вынужден идти на поклон к чиновникам. С чем, на ваш взгляд, это связано?
— Бизнес устранился от власти. Он делает свой маленький гешефт. Он решил, что можно жить в обществе и быть свободным от него, что для власти он недостижим и для государства неуязвим. Действительно, в 90-е годы прошлого века была ситуация, когда государство абсолютно не контролировало экономику, когда люди не платили никаких налогов и пошлин. Бизнес счел, что так можно и дальше. Но у государства нет иных источников существования, кроме налогов и доходов госкорпораций. Поэтому государство очень быстро нашло бизнес, и ему пришлось играть по тем правилам, которые ему были предъявлены. Беда в том, что бизнес не участвовал в написании этих правил, ему было некогда — он делал деньги. А государство написало их так, что играть по ним, не обманывая, бизнес просто не может.
Нынешние правила игры в России не способствуют развитию бизнеса, конкуренции, личного лидерства людей. Сейчас бизнес пытается откатить ситуацию обратно, переписать правила. Но это делать гораздо сложнее и дороже. Получается, что скупой платит дважды. Теперь бизнесу приходится лоббировать свои интересы и ходить на поклон к государству, хотя это государство должно кланяться в ножки бизнесменам за то, что они обеспечивают его существование, его функции и аппетиты.
— Есть ли у вас примеры, когда бизнес добивался результатов в политике?
— В большую политику из бизнеса приходят люди двух категорий. Те, кто ничего не хочет делать, но хочет получить все: перераспределить ресурсы в свою пользу, лоббировать чужие интересы или отжимать. А также те, кто хочет изменить ситуацию к лучшему и готов вкладывать в это свои средства. Да, они часто приходят с иллюзиями. Им часто кажется, что задачи легко выполнимы, что они смогут исправить ситуацию в одиночку. Но они сталкиваются с серьезными препятствиями на своем пути.
Пример, о котором вы спрашиваете, у меня есть. Мой друг пришел в политику из бизнеса, став мэром города Обнинска. Когда я приехал к нему, то он водил меня по городу и показывал его как предприятие: какие пассивы стали активами, какие вложения куда были сделаны и как окупаются. И люди здоровались с ним уважительно! Во многих городах в спину мэра плюют. Это реальный пример того, как бизнес может влиять на ситуацию. Он бизнесмен, а не халявщик, но таких людей, к сожалению, сейчас критически мало. Тем не менее такие люди, пришедшие во власть из бизнеса, очень оздоравливают политическую среду.
Желание бизнеса поддерживать государство может вообще исчезнуть
— Есть ли возможность для коррекции сложившейся ситуации во взаимоотношениях бизнеса и власти?
— На сегодняшний день, на мой взгляд, есть два пути: эволюционный и революционный. Если в стране накапливается недовольство сложившейся ситуацией и нет никакого канала коммуникации, по которому можно цивилизованным способом в форме диалога добиться ситуации, устроившей обе стороны, то назревает революционная ситуация. У меня складывается такое впечатление, что напряжение в обществе растет. Возможно, это происходит только в моей среде — интеллектуальной и творческой элиты, где напряжение уже переросло все пределы. Но эта среда не способна к действиям и созданию революционной ситуации, у нее есть серьезный сдерживающий фактор — свой маленький гешефт. Сегодня творческие люди и бизнесмены могут «делать дела», но они не хотят рисковать тем, что имеют, даже самым малым, для получения больших свобод и гарантий. Если они приложат усилия, то возникнет ситуация неопределенности. Они не уверены, что сохранят в это время то, что у них есть.
В целом в обществе сегодня есть ощущение свободы, возможность на многие вещи закрыть глаза. Люди боятся обострения и не хотят радикальных перемен. Так что напряженность не дойдет до массовых активных действий. Большей частью она выльется в высказывания в блогах в интернете и в разговорах на кухне.
— Ваш прогноз: что может произойти после выборов?
— Если реализуется тот сценарий, который сегодня кажется наиболее вероятным, то государство может отделиться от страны. Произойдет отчуждение народа от власти, возвращение в брежневскую эпоху, когда мы, лукавя и держа пальцы за спиной, говорим: «Да, мы согласны!», а на самом деле не согласны ни с единым словом. Государство будет находиться в иллюзии, что оно управляет, а мы будем эту иллюзию поддерживать. Произойдет полный отрыв власти от жизни.
Для бизнеса это будет означать презрение к правилам игры. Если государство будет презирать нужды и интересы бизнеса, то он перестанет платить налоги совсем. Для того чтобы этого добиться, нужно будет принять драконовские меры: провести расстрелы на площадях, массовые проверки и маски-шоу и т. д. Желание бизнеса поддерживать государство финансами отпадет напрочь. Оно и сейчас невелико, а так вообще может исчезнуть
— Нужны ли в состоянии застоя лидеры?
— Конечно. Какая бы ни была ситуация в стране, для лидерства всегда есть поле. Мы по сути живем не в стране, а только в рамках той группы, с которой мы имеем непосредственные связи: в семье, в кругу друзей, в своем бизнесе. Мы не связаны с государством — оно нас вынуждает контактировать с собой. Это оно заинтересовано в нас, а не мы в нем. Мы можем обходиться без государства. Я специально изучал этот вопрос. Кто-то скажет: а суды? Можно подумать, что государство все разруливает по-честному. А милиция? Она всегда действует на стороне граждан? А армия, которая требует для себя таких вливаний и привилегий, которые медикам и педагогам не снились? А выплата пенсий, на которые мы всю жизнь делаем отчисления и получаем обратно, после удержания процентов на содержание, копейки в случае, если доживаем до установленного возраста?
Почему мы должны поддерживать такое государство своим трудом, при том, что оно нас будет презирать за наши же деньги?!
В России нет рынка консалтинговых услуг
— На каком этапе развития находится рынок консалтинговых услуг в России?
— Ни на каком. В России в принципе нет рынка консалтинговых и тренинговых услуг. Услуги есть, а рынка нет. Рынок — это система, которая имеет правила и ориентиры. У него есть емкость, а в нынешнем состоянии никакой аналитик не взялся бы оценить емкость рынка консалтинговых услуг и его качество. Качественные услуги можно купить дешево, а подделку — за бешеные деньги, потому что нет критериев оценки стоимости.
Согласно теории, есть первая, вторая, третья и четвертая фазы развития рынка. Российский находится в стадии «до первой» и пребывает в ней уже 15 лет. Он стихийный. На нем работают сотни разрозненных кустарей, и царит полный хаос. Нет ни одной консалтинговой структуры, регулирующей рынок в интересах всех его игроков. На рынке нет брендов, которые имеют форму ассоциации. Есть объединения, созданные из аффилированных компаний для того, чтобы застолбить большую часть пространства.
— Насколько в такой ситуации востребованы услуги консалтеров?
— Я оказываю консалтинговые услуги бизнесу уже 18 лет, так что могу оценивать ситуацию во временной перспективе. Поначалу у многих компаний действительно возникал вопрос: нужен ли консалтинг? Но постепенно ситуация менялась. Консалтеры накапливали опыт, работая с десятками различных клиентов и изучая самые разнообразные ситуации. За счет этого, приходя к очередному клиенту, они могли предлагать ему отработанные решения, которые руководитель, в силу ограниченности только своим бизнесом, просто не видел.
Кстати, практика показывает, что иногда нужное решение лежит на поверхности и консультант тратит много времени не на его поиски, а на обоснование. Есть такое мудрое выражение: «Нельзя решить проблемы на том уровне, на котором они возникли». Так что сейчас вопрос о необходимости привлечения консалтеров уже не актуален. Эти услуги пользуются постоянно растущим спросом.
— Можно ли как-то оценить эффективность работы консалтеров?
— Никак. Ни одна дискуссия, в которой я участвовал, не привела к внятному ответу на этот вопрос. Нельзя консалтерам надевать на себя лавры за то, что продажи в компании после их тренингов выросли. Этот рост зависит от массы факторов. Но в то же время нельзя консультанта сажать в позорную яму, если результат не достигнут — он не может гарантировать на 100% повышение продаж по тем же причинам.
Проигрыш — не всегда результат профессионализма консультантов и компетентности лидера. Это многофакторная область деятельности, которая не может быть четко прогнозируема.
— Были ли в вашей карьере тренера провалы?
— Таких, чтобы «в дым» и с отрицательным результатом, не было. Ситуации, когда не были достигнуты поставленные задачи, возникали. Например, однажды мы работали над миссией компании, занимались ее расшифровкой и доведением миссии до уровня простых задач и алгоритмов. Я «спринтер» и не люблю работать с компаниями месяцами. Предпочитаю в короткий срок выстроить работу, и дальше компания реализует задачу сама. Но так получилось, что руководитель пиар-отдела клиента была в корне не согласна со стратегией, которую мы разработали. После того, как я выполнил свою часть работы и отошел, она продолжила в своем ключе, и руководство поддержало ее стратегию. В итоге компания достигла противоположного, запланированного нами результата и проиграла по финансовым итогам.
Сейчас я внимательно наблюдаю, как компания реализует стратегию, растрачивает ресурсы на наращивание пассивов, но ничего не могу поделать. Мой контракт уже закончился. Я не горюю об этом, так как считаю, что каждый из нас должен пройти тот путь, который выбрал. Но если бы была реализована первоначальная стратегия, то компания бы сделала рывок в своем развитии.
— Сколько средств, на ваш взгляд, нужно закладывать в бюджете компании на тренинги?
— Определить процент не возможно. Я допускаю, что есть компании, которые в принципе не нуждаются в таких тренингах. Но клиентскому бизнесу, который непосредственно работает с людьми, необходимы регулярные тренинги на всех уровнях. Они должны постоянно генерировать новые идеи. В тоже время и в этом вопросе нужно знать меру, чтобы у коллектива не произошло перенасыщения.
— Насколько необходимо приглашать консультанта с громким именем? Есть немало менее именитых консалтеров, у которых за плечами также может быть успешная работа с десятками, а то и сотнями компаний…
— Каждый на этот вопрос находит ответ сам. Специалист с именем — это своего рода бренд, который гарантирует определенное качество услуги. Когда этого нет, хотя квалификация у консалтера может быть и выше, то предсказать результат гораздо сложнее. Практика показывает, что люди гораздо лучше реагируют на бренды. Во всем. В том числе и в консалтинге.
Источник: Континент Сибирь
Comment section