Подъем по служебной лестнице

Продвижение по карьерной лестнице может получить только действительно талантливый сотрудник, остальные должны ограничиться поощрениями за хорошую работу. Фото Михаила ПЕРИКОВА

Компаниям нужны карьеристы. Чтобы развивать и удерживать ценных сотрудников, организации разрабатывают механизмы, помогающие поставить профессиональный рост и продвижение специалистов на поток.
 

Как правило, достаточно года, чтобы спланировать карьерный рост отдельного специалиста. В течение этого года проводятся оценочные интервью, привлекается наставник или потенциальному «карьеристу» предлагают поучаствовать в масштабных проектах на правах наблюдателя «без права голоса». «Также формируются планы обучения и развития на срок от одного года и более, — говорит директор по персоналу компании «ННГ-энергия» Ирина Данилова. — Совместно с перспективным сотрудником мы рисуем карьерограмму, в которой не указываем новые должности, а перечисляем дополнительные функции и возможности, которые сможет осуществлять наш «карьерист». Обязательно рядом с расширенными функциями указывается сумма, на которую может быть повышена зарплата, изменение числа подчиненных и необходимые тренинги, которые потенциальный руководитель должен пройти. Таким образом мы, с одной стороны, расширяем возможности сотрудников «снизу», не разувая штатное расписание и не изобретая новые должности, а с другой стороны — разгружаем руководителей, помогая им делегировать некоторые полномочия. Если в течение года «карьерист« не проявил должного рвения к обучению и не оправдал надежд, он просто вычеркивается из нашего золотого резерва».

Воспитание лидеров является главной кадровой стратегией большинства компаний. Развитие должна стимулировать система аттестаций — через три месяца, полгода и год с сотрудником проводятся аттестационная беседа, собеседование, во время которых обсуждается и разрабатывается план профессионального и личностного развития.
 

Менеджмент среднего звена — главный объект карьерного планирования. Теоретически руководителем среднего звена может стать любой специалист. Молодые профессионалы сначала занимают позиции руководителей секторов, затем становятся руководителями отделов и управлений.
 

«Выбирая между человеком, приходящим извне, и сотрудником нашей компании, мы, безусловно, отдадим предпочтение внутреннему кандидату, даже если он уступает внешнему соискателю. Со своими людьми всегда проще. Главное, чтобы у человека были потенциал и желание расти», — считает заместитель генерального директора по персоналу компании «Ренессанс Страхование» Дарья Куклина. В этой страховой компании уже несколько лет при поиске кандидатов в первую очередь обращают внимание на внутренний рынок труда. «Подыскивая подходящих кандидатов в средний менеджмент, мы вывешиваем на внутреннем сайте требования и всегда получаем в ответ несколько резюме с рекомендациями непосредственных руководителей, — говорит Дарья Куклина. — Поиск внутренних кандидатов на вакансию не прекращается до тех пор, пока мы не убеждаемся, что исчерпаны все наши ресурсы. Только после этого мы начинаем рассматривать заявки соискателей извне».
 

Активное продвижение по карьерной лестнице за все время существования компании затронуло 70% специалистов «Ренессанс Страхования». И лишь в последние пару лет в связи с активным ростом компании менеджеры по подбору кадров стали приглашать на собеседования специалистов с внешнего рынка труда.
 

Очевидно, что конкурсы на замещение вакансий пользуются популярностью у сотрудников и облегчают работу менеджеров по подбору. Но даже если в компании механизмы планирования карьеры отлажены, выбор между внутренним и внешним кандидатом каждый раз дается непросто. Чтобы избежать мучительного выбора и возможных ошибок, стоит прибегнуть хотя и к трудоемкому, но довольно точному методу: интегрировать результаты оценки в единую систему управления.
 

В большинстве опрошенных компаний планирование карьеры основывается на результатах оценки и даже является одной из ее целей. Например, так происходит в корпорации Oracle. Эта компания прошла эволюционный путь от использования набора тренингов и обучающих мероприятий до системы «управления талантами». А с недавних пор подготовка специалистов на руководящие должности стала непрерывным процессом, благодаря чему оказались задействованы все скрытые резервы компании.

Впрочем, в работе с кадровым потенциалом есть несколько критических моментов, на которые указывает консультант, управляющий партнер компании PBN-Сompany Владимир Гордеев. «Прежде всего надо понимать, что далеко не все выбранные потенциальные лидеры готовы к карьерному росту, причем именно в этой компании, — говорит господин Гордеев. — Зачастую обнаружить кандидатов, достойных повышения, иногда проще, чем убедить их в том, что они обладают достаточным потенциалом и должны работать именно здесь и всегда. Вторая проблема — это то, что некоторые сотрудники воспринимают повышение в должности как поощрение за отличную работу. Поэтому если вдруг квалифицированный, исполнительный и организованный менеджер вдруг перестал что-либо делать, надо срочно проводить глубинное интервью. Возможно, за потерей мотивации стоит элементарная обида: я хорошо работал, а меня не поощряют, до сих пор не повысили должность».
 

По мнению Ирины Даниловой, особенностью современного менеджмента является то, что теперь, не найдя нужного кандидата, должность могут просто ликвидировать в фирме. И наоборот — легко придумать что-нибудь новенькое под конкретного человека. «Сегодня совершенно другая логика определяет новые назначения, — говорит госпожа Данилова. — Не человека подбирают для конкретного места, а должность создается под определенного сотрудника. Новое назначение может быть обусловлено несколькими причинами: компания развивается; в поле зрения руководства появляется сотрудник, способный выполнять более сложные задачи; создается новая должность, предполагающая расширение спектра обязанностей». Впрочем, Ирина Данилова согласна с тем, что есть огромное число активных и талантливых специалистов, которые хороши именно на своем месте. Если включать их в кадровый резерв, то временные и финансовые затраты на воспитание и подготовку могут быть потрачены впустую. Человек просто не адаптируется на новой должности и скорее всего вообще уйдет из компании. Поэтому задача HR-руководителя в отношении данной категории специалистов — всячески поощрять их и приводить в пример как «незаменимых на своем месте». «Я бы посоветовал руководителям HR-служб постараться внушить большинству сотрудников, что продвижение по карьерной лестнице не стоит считать закономерным процессом, в ходе которого должности сменяются по определенным правилам. Повышение в должности может получить только действительно талантливый соискатель, а просто старательного можно ограничить и премией», — говорит Владимир Гордеев.